戦略的計画

戦略的計画（せんりゃくてきけいかく、、戦略計画ともいう）または企業計画（きぎょうけいかく、）は、将来の方向性を定義し、意図した目標を達成するための資源配分などの意思決定を行うために、組織が行う活動である。「戦略」には多くの定義があるが、一般的には、主要な目標の設定、これらの目標を達成するための行動の決定、タイムラインの設定、および行動を実行するための資源の動員が含まれる。戦略は、定められた期間内に手段（資源）によって目的（目標）がどのように達成されるかを記述する。多くの場合、戦略的計画は長期的であり、組織の行動段階は2年から5年先に設定される。戦略は、計画される（「意図的」）こともあれば、組織が環境に適応したり市場で競争したりする際の活動パターンとして観察される（「創発的」）こともある。

組織の上層部（シニア・リーダーシップ）は一般的に、戦略を決定する任務を負っている。戦略の実行は、戦略プランナーやストラテジストによって行われ、彼らは組織と、組織が競争する環境との関係を分析するために、多くの関係者や調査情報源を巻き込む。

戦略には策定と実装のプロセスが含まれ、戦略的計画は両者の調整に役立つ。しかし、戦略的計画は本質的に分析的である（つまり、「点を見つける」ことに関わる）のに対し、戦略形成自体は戦略的思考を通じた統合（つまり、「点をつなぐ」こと）に関わる。したがって、戦略的計画は戦略形成活動の周辺で発生する。

歴史戦略的計画は1960年代に企業において顕著になり、戦略的マネジメントの重要な側面であり続けている。

マッキンゼー・アンド・カンパニーは、1970年代に計画プロセスの洗練度を記述する能力成熟度モデルを開発し、戦略的マネジメントを最高位に位置づけた。4つの段階は以下の通りである。

財務計画：主に年間予算と機能的な焦点に関わり、環境への配慮は限定的である。予測ベースの計画：複数年の財務計画と、事業部門全体でのより堅牢な資本配分が含まれる。外部志向の計画：徹底的な状況分析と競争評価が実行される。戦略的マネジメント：広範な戦略的思考が行われ、明確に定義された戦略的枠組みが使用される。

第3段階と第4段階は戦略的計画であるが、最初の2つの段階は非戦略的であり、基本的に財務ベースである。各段階は前の段階の上に構築される。つまり、第4段階の組織は4つのカテゴリすべての活動を完了する。

1993年、ビル・クリントン大統領は政府業績成果法に署名して成立させた。この法律は、アメリカ国民に高品質の製品やサービスをどのように提供するかについての戦略的計画を策定することを、米国連邦機関に義務づけた。

ビジネス分野において、2006年に実施および発表されたマッキンゼーの調査によると、多くの企業が正式な戦略的計画プロセスを持っていたにもかかわらず、そのプロセスは彼らの「最も重要な意思決定」には使用されていなかった。

レーガン政権におけるプロジェクト・ソクラテス（Project Socrates）の創設者であるマイケル・C・セコラ（Michael C. Sekora）によれば、冷戦中、経済的に苦境に立たされていたソビエト連邦は、技術ベースの計画を使用することで西側の軍事力を維持できた。一方、米国は財務ベースの計画によって遅れをとっていたが、レーガン政権がソクラテス・プロジェクトを立ち上げたことで状況は変わった。彼は、新興超大国である中国に後れを取らないために、このプロジェクトを復活させるべきだと主張している。

プロセスサムネイル|300x300ピクセル|戦略的マネジメントのプロセスと活動

概要戦略的計画はプロセスであり、したがって入力、活動、出力、および成果が存在する。このプロセスは、すべてのプロセスと同様に制約がある。それは公式または非公式である場合があり、通常は反復的で、プロセス全体を通じてフィードバックループが伴う。プロセスのいくつかの要素は継続的であり、他の要素はある期間中に明確な開始と終了を持つ個別のプロジェクトとして実行される場合がある。戦略的計画は戦略的思考のためのインプットを提供する。これらは区別されるが、相互補完的な活動と見なすのが最適である。戦略的思考は実際の戦略形成を導く。典型的な戦略的計画の取り組みには、組織のミッションや戦略的課題の評価が含まれ、これにより現在の実践を強化し、新しいプログラムの必要性を決定する。最終的な結果が組織の戦略であり、これには環境や競争状況の診断、組織が達成しようとする目標に関する指針となる方針、およびその方針を達成するための主要なイニシアチブや行動計画が含まれる。

マイケル・ポーターは1980年に、競争戦略の策定には以下の4つの重要な要素の検討が含まれると記している。

企業の強みと弱み主要な実行者（すなわち経営陣と取締役会）の個人的な価値観業界における機会と脅威より広範な社会的期待。

最初の2つの要素は企業内部の要因（内部環境）に関連し、後者の2つは企業外部の要因（外部環境）に関連する。これらの要素は、戦略的計画のプロセス全体を通じて考慮される。

インプットデータは、主要な経営幹部へのインタビュー、競争や市場に関する公開文書のレビュー、一次調査（競合他社の営業所を訪問・観察したり、価格を比較したりするなど）、業界調査、組織の業績報告書など、さまざまな情報源から収集される。これは競合インテリジェンスプログラムの一部である場合がある。インプットは、ベースラインを確立し、競争環境とその機会およびリスクの理解をサポートするために収集される。他のインプットには、取締役会、株主、上級管理職など、主要なステークホルダーの価値観への理解が含まれる。これらの価値観は、組織のビジョンやミッションの声明文に捉えられる場合がある。

活動戦略的計画の活動には、競争環境に対する共通の理解と、その環境に対する組織の対応がどうあるべきかを構築するための、組織のリーダーと人員間の会議やその他のコミュニケーションが含まれる。戦略的計画の活動の一環として、さまざまな戦略的計画ツールが完成される場合がある。

組織のリーダーは、戦略を策定しインプットを収集する際に答えを出したい一連の疑問を持っている場合がある。

アウトプット戦略的計画のアウトプットには、組織の戦略とそれがどのように実行されるべきかを説明する文書やコミュニケーションが含まれ、これらは戦略的計画書と呼ばれることもある。戦略には、競争状況の診断、組織の目標を達成するための指針となる方針、および実行されるべき具体的な行動計画が含まれる場合がある。戦略的計画書は複数年にわたる可能性があり、定期的に更新される。

組織は、バランスト・スコアカードや戦略マップなど、確立された戦略目標や指標に向けた進捗を測定し監視するために、さまざまな方法を使用する場合がある。また、組織は、目標設定活動の一環として、戦略的計画を策定する際に数年間の財務諸表（貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー）を計画することもある。「運営予算」という用語は、多くの場合、来るべき年の組織の予想される財務実績を説明するために使用される。資本予算は、特に情報通信技術（ICT）にますます関連しているため、戦略的計画のバックボーンを形成することが非常に多い。

成果計画プロセスはアウトプットを生み出す一方で、戦略の実行または戦略的計画の実行は成果を生み出す。これらの成果は、常に戦略目標とは異なるものとなる。それらが戦略目標やビジョンにどれだけ近いかが、戦略的計画の成功または失敗を決定する。意図しない成果も問題になる可能性がある。戦略の策定と実行が真の学習プロセスとなるためには、これらに注意を払い、理解する必要がある。

ツールとアプローチサムネイル|ウィキメディア財団の戦略的計画を説明する2011年の動画サムネイル|ウィキメディア運動戦略的計画（PDF）

分析ツール戦略的計画では、さまざまな分析ツールや手法が使用される。これらは、戦略的計画のための枠組みを提供するために、企業や経営コンサルティングファームによって開発された。そのようなツールには以下が含まれる。

PEST分析：政治的、経済的、社会的、技術的といった間接的な外部環境要素を網羅する（PESTLEはこれに法的/規制的および生態学的/環境的要素を追加する）。外部環境分析に属する。シナリオ・プランニング：元々は軍事で使用されていたが、最近では大企業が将来のシナリオを分析するために使用している。ポーターのファイブフォース分析：買い手と供給者の交渉力、代替品や新規参入の脅威を通じて、業界の魅力と競争を分析する。外部環境分析に属する。 SWOT分析：外部の機会と脅威に対する内部の強みと弱みを分析する。成長・シェア・マトリックス：どの事業を維持し、どれを売却するかに関するポートフォリオの意思決定を伴う。バランスト・スコアカードと戦略マップ：戦略を測定し制御するための体系的な枠組みを作成する。反応的評価：構成主義的評価アプローチを使用して目標の成果を特定し、将来の戦略的計画の演習をサポートする。 VRIOフレームワーク：価値、希少性、模倣困難性、組織といった4つの要素を評価することによって、製品やサービスの競争優位性を決定する。内部環境分析に属する。

特定の文脈戦略的計画は、プロジェクト目標を達成する可能性を高めるための標準的で再現性のある方法論の開発に重点を置いて、プロジェクトマネジメントで使用することができる。これには、ステークホルダー間の多くの思考プロセスと相互作用が必要である。プロジェクトマネジメントにおける戦略的計画は、組織に枠組みと行動の一貫性を提供する。さらに、全体的な目標の伝達と、それを達成するためのチームや個人の役割の理解を確実にする。変化への抵抗を減らし、受け入れを確実にし、よくある落とし穴を避けるために、プロセス全体を通じて経営トップのコミットメントが明らかでなければならない。戦略的計画は成功を保証するものではないが、組織が成功する可能性を向上させるのに役立つ。

戦略的計画の適用は教育機関においても重要な焦点となっており、教育機関は複雑な環境を乗り越え、組織のパフォーマンスを向上させるためのツールとしてこれを使用している。2025年に行われたEndoらによる体系的な文献レビューでは、明確に定義された戦略的計画が、学業成績の向上、資源配分の改善、およびステークホルダーの関与の拡大に関連していることが判明した。その利点が認識されているにもかかわらず、同レビューは、実行において「限られた資源、変化への抵抗、および多様なステークホルダーの利益を一致させることの複雑さ」を含む重大な課題に直面することが多いと指摘している。したがって、教育における戦略的計画の成功は、効果的なリーダーシップ、強力なステークホルダーの関与、および戦略的計画が現実的かつ影響力のあるものになるようにするための分析ツールの使用といった要因に大きく依存している。

戦略的計画対財務計画競争環境を考慮せずに単に財務諸表の予測を将来に延長することは、財務計画や予算設定の一形態であり、戦略的計画ではない。ビジネスにおいて、「財務計画」という用語は、将来の期間における組織の予想される財務実績を説明するためにしばしば使用される。「予算」という用語は、来るべき年の財務計画に使用される。「予測」は通常、年初からの実績と残りの期間の予想実績の組み合わせであるため、一般的に計画や予算、以前の実績と比較される。戦略的計画に伴う財務計画には、3年から5年の予測実績が含まれる場合がある。

批判

戦略的計画対戦略的思考戦略的計画は、戦略的思考と戦略形成を体系化しようとしているとして批判されている。ヘンリー・ミンツバーグは、これらは本質的に統合や「点をつなぐ」ことを伴う創造的な活動であり、体系化することはできないと主張している。ミンツバーグは、戦略的計画は計画の取り組みを調整し、戦略目標の進捗を測定するのには役立つが、それは戦略形成プロセスの内部ではなく、その「周辺」で行われると論じている。「最前線」や競争環境との接触（すなわちビジネスにおいて、競争の影響が最も明確に現れる顧客と向き合うこと）から切り離されたところで機能しているため、戦略の取り組みを支援する上で効果的ではない可能性がある。

戦略的計画の影響に関する証拠戦略的計画をめぐっては多くの批判があるものの、それが機能することを示す証拠もある。ほぼ9,000の公的および民間組織のデータを含む2019年のメタアナリシスでは、戦略的計画が組織のパフォーマンスにプラスの影響を与えることがわかっている。戦略的計画は、目標を達成するための組織の能力（すなわち有効性）を高める上で特に強力である。しかしこの研究は、ただ計画を持つだけでは十分ではないと主張している。戦略的計画が機能するためには、ある程度の公式性（すなわち、内部および外部環境の分析と、これらの分析に基づいた戦略、目標、計画の規定を含むこと）、包括性（すなわち、従うべき方針を選択する前に多くの戦略的選択肢を生み出すこと）、および慎重なステークホルダー管理（すなわち、戦略的計画プロセスのさまざまなステップ中に、誰を、どのように、いつ、なぜ関与させるかについて慎重に考えること）が必要である。

コミュニケーションと制御のツールとしての戦略的計画ヘンリー・ミンツバーグは、論文「戦略的計画の衰退と台頭」（1994年）において、経営者は公式化されたプロセスを通じて戦略的計画を掌握することは決してできないという教訓を受け入れるべきだと主張した。したがって彼は、コミュニケーションと制御のためのツールとしての計画の役割を強調した。これにより、組織内の全員が同じ方向に向かって動くという調整が確実になる。計画は経営陣の戦略的意図を伝える主要なメディアであり、それによって個人の裁量ではなく共通の方向性を促進する。またそれは、組織の計画や目標を達成するのを助けてくれる、資金提供者、供給者、政府機関など、組織の外部環境の支持を確保するためのツールでもある。

コミュニケーションのジャンルとしての戦略的計画コルニュ（Cornut）ら（2012年）は、公共および非営利組織の戦略的計画のコーパスを調べることにより、コミュニケーションのジャンルとしての戦略的計画の特有の特徴を研究した。彼らは戦略的計画を組織の戦略の「主要な物質的現れ」と定義し、戦略的計画は組織に固有のものではあるが、戦略的計画の実体、形式、コミュニケーションの目的に関する制度的な共通理解に基づく一般的な性質があると主張した。したがって彼らは、戦略的計画は組織コミュニケーションのひとつのジャンルであると仮定している（Cornut et al., 2012に引用されているBhatia, 2004; Yates and Orlikowski, 1992）。この意味において、ジャンルとは「参加する個人または機関が、コミュニケーションの目的や、その構築、解釈、使用条件に働く制約について、共通の認識を持っている慣習化された言説的行動」と定義される（Bhatia, 2004: 87; Cornut et al., 2012に引用されているFrow, 2005; Swales, 1990も参照）。

著者らは戦略的計画のコーパスを他の9つのコーパスと比較した。これには、公共部門や非政府組織の年次報告書、研究論文、プロジェクト計画、経営幹部のスピーチ、一般教書演説、星占い、宗教的説教、ビジネス雑誌の記事、およびスタンダード＆プアーズの主要500社（S&P 500）に含まれる営利企業の年次報告書が含まれた。

著者らは、内容分析やコーパス言語学を含むテキスト分析を使用した。内容分析は価値観や認知などのテーマや概念を特定するために使用され、一方コーパス言語学は自然発生的なテキストやパターンを特定するために使用された（Cornut et al., 2012に引用されているBiber et al., 1998）。

立場をとる戦略的計画は、プロジェクト計画とS&P 500の年次報告書を除き、他のすべてのコーパスと比較して著しく自己言及が少なかった。結果は、戦略的計画が義務的価値の中等度の動詞をより多く含んでいることを示した。これは「命令やコミットメントはあからさまにぼかされてはいないが、かといって特に強いわけでもない」ことの兆候として解釈された。

戦略的計画の各セクションに関するガイダンスは豊富にあるが、これらの文書に使用される言語の性質についての研究は少ない。コルニュら（2012年）の研究は、戦略的計画の書き手が、何が適切な言語であるかについての共通の理解を持っていることを示した。したがって著者らは、真のストラテジストとは、適切な言語の適用を通じて戦略的計画というジャンルを具体化できる人物であると主張した。

コミュニケーションプロセスとしての戦略的計画スピー（Spee）ら（2011年）は、リクール（Ricoeur）の脱文脈化と再文脈化の概念に基づいて、コミュニケーションプロセスとしての戦略的計画を探求し、戦略的計画の活動を話とテキストの反復的かつ再帰的な関係を通じて構成されるものとして概念化した。これはコミュニケーションのインターフェースとしての戦略的計画の構築を詳述している。この研究は、パワーポイントのプレゼンテーション、計画文書、戦略的計画の一部である目標など、計画プロセス内のテキストが、一連のコミュニケーションインターフェースを通じて準備段階でどのように構築されるかに注目している。プロセス全体を通じて、戦略文書は、最終的な計画が受け入れられるまで絶えず改訂されるため、発展途上の戦略を保持する上で不可欠であった。

マンデヴィル＝ギャンブル（Mandeville-Gamble）によって編集された本（2015年）は、組織の戦略的ビジョンを伝達するという観点からマネージャーの役割を重要視している。同書の多くの著者は、戦略的計画が広く共有され、組織内の個人の中に変化への意欲を喚起しない限り、それは単なる実現されていないビジョンにすぎないという点で同意している。同様に、2017年のグッドマン（Goodman）は、インターネットとソーシャルメディアの出現が、企業の戦略的計画を組織の社内外のステークホルダーに配布するための最も重要な手段の1つになったと強調した。この知識の配布により、組織のスタッフは制度的な思考にアクセスして共有することができ、自分の言葉で再構築することができる。

制御メカニズムを通じた戦略的計画

制御メカニズム（主にコミュニケーションプログラムによるもの）を通じた戦略的計画は、企業や組織の目標を反映した望ましい結果に到達することを期待して設定される。この考えをさらに補完するものとして、制御は測定可能な制御と無形の制御、具体的には出力制御、行動制御、およびクラン制御（clan controls）の両方で実現することができる。簡単な定義によると、出力制御は目に見える定量化可能な結果に向けて機能し、行動制御は組織内の人々の行動に向けられ、クラン制御は規範、伝統、および組織文化に依存し、それらを念頭に置いて実行される。これら3つはすべて、システムと戦略を稼働させ続け、望ましい結果に焦点を合わせ続けるために実施される。

戦略的計画、学習する組織、およびコミュニケーション戦略的計画は、クリティカル・シンキング、最適化、および組織の成長と発展のためのモチベーションの原動力であると同時に結果でもある。中核となる規律は、システムズ・シンキング、個人的および組織的なマスタリー、メンタルモデル、共有ビジョンの構築、およびチーム学習に固有のものである。機械学習とデータ分析の時代にあっても、これらの主要な規律は、人的資源と人間の関心が組織の原動力となる限りにおいて、関連性を保ち続けている。

さらに、コミュニケーションが学習する組織と戦略的計画の実現において役割を果たしていることは否定できない。バーカー（Barker）とカマラータ（Camarata）による研究（1998年）において、著者らはコミュニケーションの極めて重要な役割を説明できる理論があると指摘している。これらは合理的選択理論から社会的交換理論に及んでおり、組織とそのメンバーの目的を果たすためにコミュニケーション、そして関係を維持する上で、コスト、報酬、結果が評価される。したがって、多くの組織や企業が学習する組織となり、戦略的計画を実行しようと最善を尽くしているが、コミュニケーションがなければ関係は失敗し、中核となる規律が真に満たされることはない（Barker & Camarata, 1998）。

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