従業員満足（じゅうぎょういんまんぞく）とは、 の訳語である。従業員満足度とも呼ばれる。従業員の会社に対する満足度を高めることが、企業の業績を向上させる事に繋がるという考えのことを言う。
元来顧客満足度を上げることが、企業業績の向上に繋がると考えられてきたが、それだけでは従業員のモチベーションが下がり業務効率が低下する例が見られた。これに対し社員満足の向上が顧客満足につながり、ひいては業績向上による株主利益に結びつくと考えが生まれ、近年注目を浴びるようになった。
2020年に『Journal of Advanced Nursing』誌に掲載された質の高い証拠の統計的文献分析によると、職務満足度の維持には外的要因よりも内的要因が重要であることがわかった。
2023年の『Business Perspectives and Research』に掲載された統計的文献分析では、満足度は職歴と性別に最も相関があることがわかった。
概要
職務満足（）は、従業員満足（employee satisfaction）または仕事満足（work satisfaction）ともいい、労働者が自らの職務にどの程度満足しているか、すなわち職務を気に入っているか、あるいは仕事の性質や監督といった職務の個々の側面や要素を気に入っているかを測る尺度である。職務満足は、認知的（評価的）、感情的（情緒的）、および行動的な構成要素において測定されうるHulin, C. L., & Judge, T. A. (2003). Job attitUdes. In W. C. Borman, D. R. ligen, & R. J. Klimoski (Eds.), Handbook of psychology: Industrial and organizational psychology (pp. 255-276). Hoboken, NJ: Wiley.。研究者らはまた、職務満足の測定尺度が、職務についての感情（感情的職務満足）を測る程度と、職務についての認知（認知的職務満足）を測る程度において異なることも指摘している。
組織研究において最も広く用いられている定義の一つは、（Edwin A. Locke、1976年）によるものであり、彼は職務満足を「自らの職務または職務経験の評価から生じる、快い、あるいは肯定的な情動状態」（p. 1304）と定義しているLocke, E.A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M.D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp.1297-1349). Chicago: Rand McNally.。他の研究者は、それを単に個人が自らの職務にどの程度満足しているか、すなわち職務を気に入っているかどうかとして定義している。
職務満足は、全体レベル（個人が職務に全般として満足しているかどうか）でも、側面レベル（個人が職務のさまざまな側面に満足しているかどうか）でも評価される。スペクター（Spector, 1997）は、一般的な14の側面として、称賛、コミュニケーション、同僚、付加給付、職務条件、仕事の性質、組織、個人的成長、方針と手続き、昇進機会、承認、雇用の安定、監督を挙げている。
評価
ヒューリンとジャッジ（Hulin and Judge, 2003）は、職務満足には個人の職務に対する多次元的な心理的反応が含まれること、そしてこれらの個人的反応には認知的（評価的）、感情的（情緒的）、および行動的な構成要素があることを指摘している。職務満足の尺度は、職務についての感情的な感じ方を評価するのか、職務についての認知的な評価を評価するのかという点で程度が異なる。感情的職務満足とは、個人が自らの職務について抱く情動的な感じ方を表す主観的な構成概念である。したがって、個人にとっての感情的職務満足は、その職務が全般としてもたらす快さや幸福感の程度を反映する。
認知的職務満足は、職務のさまざまな側面についてのより客観的かつ論理的な評価である。認知的職務満足は、賃金や育児休業など職務の一側面のみの評価から成る場合には一次元的でありうるし、職務の二つ以上の側面が同時に評価される場合には多次元的でありうる。認知的職務満足は、特定の職務側面から生じる快さや幸福感の程度を評価するのではなく、むしろそれらの職務側面が、職務従事者自身の設定した目標や他の職務と比較して満足のいくものと判断される程度を測るものである。認知的職務満足は感情的職務満足をもたらすのに役立つ可能性はあるものの、この二つの構成概念は別個のものであり、必ずしも直接的に関連しておらず、異なる先行要因と帰結を有する。
職務満足は、個人の働く経験、すなわちに影響を及ぼす諸問題という、より広い文脈のなかで捉えることもできる。職務満足は、全般的なウェルビーイング、職場でのストレス、職場での統制、家庭と仕事の接点、労働条件といった他の重要な要因との関係の観点から理解することができる。
歴史
従業員に対する匿名調査を通じた職務満足の評価は、1930年代に一般的なものとなったLatham, G. P., & Budworth, M. H. (2007). The study of work motivation in the 20th century. In L. L. Koppes (Ed.) Historical perspectives in industrial and organizational psychology (pp. 353-381). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.。それ以前にも従業員の態度への関心の萌芽はあったものの、公刊された研究はごくわずかであった。レイサムとバドワース（Latham and Budworth）は、1934年のアーブロック（Uhrbrock）が、新たに開発された態度測定技法を用いて工場労働者の態度を評価した最初の心理学者の一人であったと述べている。彼らはまた、1935年にホポック（Hoppock）Hoppock, R. (1935). Job satisfaction. Oxford, England: Harper.が、職務の性質と同僚および上司との関係の双方によって影響を受ける職務満足に明示的に焦点を当てた研究を行ったことにも言及している。
モデル
感情理論
（Edwin A. Locke）の感情範囲理論（1976年）は、おそらく最も有名な職務満足のモデルである。この理論の主要な前提は、満足は職務において自分が望むものと自分が得ているものとの間の不一致によって決定されるというものである。さらにこの理論は、仕事のある側面（たとえばある職位における自律性の程度）を人がどれだけ重視するかが、期待が満たされた場合／満たされなかった場合にその人がどれだけ満足／不満足になるかを調整すると述べている。人が職務のある特定の側面を重視している場合、その満足は、その側面を重視しない人と比べて、肯定的にも（期待が満たされたとき）否定的にも（期待が満たされなかったとき）より大きな影響を受ける。
例を挙げると、従業員Aが職場における自律性を重視し、従業員Bが自律性に無関心であるとすれば、従業員Aは、従業員Bと比べて、高い程度の自律性を提供する職位ではより満足し、自律性がほとんどないか全くない職位ではより満足しないであろう。この理論はまた、労働者がある側面を重視すればするほど、その特定の側面が過剰であることはより強い不満足の感情を生み出すとも述べている。
特性論的アプローチ
特性論的アプローチは、自らの職務に満足する傾向は個人によって異なること、言い換えれば職務満足はある程度まで個人の特性であることを示唆する。このアプローチは、職務満足が時間を通じて、またキャリアや職務をまたいで安定する傾向があるという証拠に照らして、職務満足の注目すべき説明となった。研究はまた、別々に育てられた一卵性双生児が同程度の職務満足を有することも示している。
特性論的アプローチの範囲を絞り込んだ重要なモデルが、1997年にティモシー・A・ジャッジ（Timothy A. Judge）、エドウィン・ロック、キャシー・C・ダーラム（Cathy C. Durham）によって提唱された中核的自己評価モデルである。ジャッジらは、職務満足に対する人の特性を決定する4つの中核的自己評価が存在すると論じた。すなわち、自尊心、全般的自己効力感、統制の所在、および神経症傾向である。このモデルは、自尊心（自分自身に置く価値）と全般的自己効力感（自分自身の有能さについての信念）の水準が高いほど、より高い仕事満足につながると述べている。内的な統制の所在をもつこと（外部の力が統制しているのではなく、自分が自分自身の人生を統制していると信じること）は、より高い職務満足につながる。最後に、神経症傾向の水準が低いほど、より高い職務満足につながる"dailyscrawl", job satisfaction, October 19, 2019。
衡平理論
衡平理論は、雇用主との関係のような社会的関係に関して人が公正さをどのように見るかを示す。人は、ある関係から得られる入力（得るもの）の量を、その関係への出力（与えるもの）と比較して同定し、入力／出力の比率を作り出す。次いで人は、自分が衡平な関係にあるかどうかを判断するにあたり、この比率を他者の比率と比較するAdams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (pp. 276-299). New York: Academic Press.Walster, E. E. Berscheid and G. W. Walster. (1973). "New Directions in Equity Research." Journal of Personality and Social Psychology. pp. 151-176.。衡平理論は、ある個人が2つの社会集団あるいは個人の間に不平等があると考える場合、入力と出力の比率が等しくないため、その人は苦痛を感じる可能性が高いと示唆する。
たとえば、同じ職務に従事し、同じ賃金と福利厚生を受けている2人の従業員を考えてみよう。もし一方の人物が他方と同じ仕事をしているにもかかわらず昇給を得たとすれば、恩恵の少ない方の人物は職場において苦痛を感じることになる。他方、もし両者ともに昇給と新しい責任を得たとすれば、衡平の感覚は維持される。
他の心理学者たちは衡平理論を拡張し、知覚された衡平または不衡平の状況に対する3つの行動的反応パターンを示唆している。この3つの類型は、寛容型（benevolent）、衡平感受型（equity sensitive）、権利要求型（entitled）である。各類型の水準は、動機づけ、職務満足、および職務遂行に影響を及ぼす。
寛容型 - 同僚と比べて報酬が少ないときに満足する 衡平感受型 - すべての人が公正に報われるべきだと考える 権利要求型 - 自分が受け取るものはすべて当然の報いであると考える人々
不一致理論
不一致理論の概念は、不安と落胆の究極的な源泉を説明することにある。自らの責任を果たさなかった個人は、うまくやれなかったことに対する不安と後悔の感覚を抱くことがある。また、自らの希望や願望を達成できなかったことによって落胆を感じることもある。
この理論によれば、すべての個人は特定の機能について自らの義務と責任が何であるかを学習し、それらの義務を果たさなかった場合には罰せられる。時間の経過とともに、これらの職責と義務は統合され、自己指針（self-guide）と称される抽象化された原則の集合を形成する。個人が義務や責任を達成できなかったときの主たる反応は、動揺と不安である。 この理論はまた、義務の達成が得られた場合には、報酬は称賛、承認、あるいは愛でありうることも説明する。これらの達成と願望もまた、理想自己指針（ideal self guide）と呼ばれる抽象化された原則の集合を形成する。個人がこれらの報酬を得られない場合、その人は落胆、失望、さらには抑うつの感情を抱き始める。
二要因理論（動機づけ・衛生理論）
フレデリック・ハーズバーグ（Frederick Herzberg）の二要因理論（動機づけ・衛生理論としても知られる）は、職場における満足と動機づけを説明しようとするものである。この理論は、満足と不満足はそれぞれ異なる要因、すなわち動機づけ要因と衛生要因によって駆動されると述べている。従業員の働く動機づけは、部下の職務満足と絶えず関係している。動機づけは、個人的目標および組織的目標を達成するよう個人を駆り立てる内的な力とみなすことができる。動機づけ要因とは、人々に働きたいと思わせ、人々に満足をもたらす職務の側面であり、たとえば仕事における達成、承認、昇進の機会などである。これらの動機づけ要因は、職務すなわち遂行される仕事に内在するものと考えられている。衛生要因には、賃金、会社の方針、監督のあり方、その他の労働条件といった労働環境の側面が含まれる。
ハーズバーグのモデルは多くの研究を促進した。1970年代には、研究者たちはこのモデルを実証的に信頼できる形で証明することができず、ハックマンとオルダム（Hackman & Oldham）は、ハーズバーグによるこのモデルの当初の定式化は方法論上の人為的所産であった可能性を示唆した。
この理論は、個人差を考慮しておらず、逆にすべての従業員が動機づけ要因／衛生要因の変化に対して同一の仕方で反応すると予測している点で批判されてきた。このモデルはまた、動機づけ要因／衛生要因がどのように測定されるべきかを特定していない点でも批判されてきた。ほとんどの研究は、たとえばミネソタ満足質問紙のような妥当性の検証された尺度を用いるといった量的アプローチを採用しているWeiss, D. J., Dawis, R. V., & England, G. W. (1967). "Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire." Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, 22, 120.。また、個別面接によるなど質的方法論を活用した研究も存在するHolmberg, C., et al. (2017) "Job satisfaction among Swedish mental health nursing personnel: Revisiting the two-factor theory." International Journal of Mental Health Nursing. .。
職務特性モデル
ハックマンとオルダムは職務特性モデルを提唱した。これは、特定の職務特性が職務満足を含む職務上の成果にどのように影響するかを研究するための枠組みとして広く用いられている。5つの中核的職務特性は組み合わせることで、その職務についての動機づけ潜在力得点（MPS）を形成することができ、これはある職務が従業員の態度や行動に影響を与える可能性の高さの指標として用いることができる。すべての人が職務のMPSから等しく影響を受けるわけではない。成長欲求強度（職務における自律性、挑戦、および新しい技能の開発に対する欲求）の高い人は、職務特性から特に影響を受ける。このモデルの枠組みを評価した諸研究のメタ分析は、JCMの妥当性をある程度支持する結果を提供している。
影響要因
環境要因
コミュニケーション過負荷と過少負荷 現代の組織における個人の職務の最も重要な側面の一つは、職務上で直面するコミュニケーション上の要求の管理に関わるものである。こうした要求はコミュニケーション負荷として特徴づけることができ、これは「個人が特定の時間枠内で処理しなければならないコミュニケーション入力の速度と複雑さ」を指すFarace, R. V., Monge, P. R., & Russell, H. M. (1977). Communicating and organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.。
組織内の個人は、コミュニケーション過負荷とコミュニケーション過少負荷を経験することがあり、これは職務満足の水準に影響を与えうる。コミュニケーション過負荷は、「個人が短期間にあまりにも多くのメッセージを受け取る」ことで未処理の情報が生じる場合や、個人が処理のより困難な複雑なメッセージに直面する場合に起こりうる。この過程により、「個人の仕事のスタイルと課題を完遂しようとする動機づけを所与とすれば、出力よりも入力が多く存在するとき、その個人は過負荷の状態を知覚する」ことになり、これは職務満足と正にも負にも関連しうる。これに対し、コミュニケーション過少負荷は、メッセージまたは入力が個人の処理能力を下回る水準で送られる場合に起こりうる。
コミュニケーション過負荷および過少負荷の考え方によれば、個人が職務上で十分な入力を受け取らない場合、あるいはそれらの入力の処理に成功しない場合、その個人は自らの仕事に対して不満を抱き、苛立ち、不幸になる可能性がより高くなり、職務満足の水準が低くなる。
上司・部下間コミュニケーション
上司・部下間コミュニケーションは、職場における職務満足への重要な影響要因である。部下が上司の行動をどのように知覚するかは、職務満足に正にも負にも影響を及ぼしうる。表情、アイコンタクト、声の表現、身体の動きといったコミュニケーション行動は、上司・部下関係にとって決定的に重要である。非言語的メッセージは、印象形成、欺瞞、魅力、社会的影響、感情に関して、対人的相互作用において中心的な役割を果たすBurgoon, J.K., Buller, D.B., and Woodall, W.G. (1996) Nonverbal Communication, New York: McGraw-Hill。上司による非言語的即時性は、部下との対人的な関与を高めるのに役立ち、職務満足に影響を与える。上司が部下と非言語的にコミュニケーションを行う仕方は、言語的な内容よりも重要でありうる。上司を嫌い、否定的に考えている個人は、コミュニケーションを取ろうとする意欲や働く動機づけがより低いのに対し、上司を好み、肯定的に考えている個人は、コミュニケーションを取る可能性がより高く、自らの職務と職場環境に満足している。非言語的即時性、友好性、開かれたコミュニケーションの経路を用いる上司は、部下から肯定的なフィードバックと高い職務満足を得る可能性がより高い。逆に、非社交的で、友好的でなく、コミュニケーションを取ろうとしない上司は、当然ながら否定的なフィードバックを受け、部下に低い職務満足をもたらすことになる。
戦略的な従業員承認
ワトソン・ワイアット・ワールドワイド（Watson Wyatt Worldwide）の調査は、同僚的で柔軟な職場環境と株主価値の増大との間に肯定的な結果を見出した。これは従業員満足が財務的な利益と直接に関連していることを示唆している。 フォーチュン誌の「アメリカの働きがいのある企業ベスト100」に挙げられた企業の40パーセント以上が、フォーチュン500にも登場している。成功している労働者が成功している企業で働くことを楽しんでいるという可能性もあるが、ワトソン・ワイアット・ワールドワイド人的資本指数（Human Capital Index）の調査は、プログラムのような効果的な人的資源管理の実践が肯定的な財務的成果をもたらす場合の方が、肯定的な財務的成果が良い実践をもたらす場合よりも多いと主張している。
従業員承認は、贈り物やポイントだけの問題ではない。それは、目標や施策を達成するため、そして最も重要なこととして従業員を企業の中核的価値観や信念に結びつけるために、企業文化を変えることに関わるものである。戦略的な従業員承認は、と動機づけを改善するためだけでなく、財務状況にも肯定的な影響を与えるための最も重要なプログラムとみなされているHow Employee Recognition Programmes Improve Retention CFO Insight Magazine, January 2013。伝統的なアプローチ（贈り物やポイント）と戦略的承認との違いは、企業の戦略的目標を測定可能な形で前進させることのできる、真剣な事業上の影響要因として機能する能力にある。「圧倒的多数の企業は、革新的であり、新しい製品、ビジネスモデル、より良いやり方を生み出したいと考えている。しかし、イノベーションを実現するのはそう簡単ではない。CEOがただ命じればそうなるというものではない。時間をかけてイノベーションが生まれてくるように、組織を注意深く管理しなければならないのである」Five mistaken beliefs business leaders have about innovation from Freek Vermeulen in Forbes, May 2011。
個人要因
感情 気分とは、職務満足と関連している。気分はより長く持続する傾向があるが、しばしばより弱く、起源の不確かな状態であるのに対し、感情はしばしばより強烈で短命であり、明確な対象または原因をもつWeiss HM, Cropanzano R. (1996). Affective events theory: a theoretical discussion of the structure, causes and consequences of affective experiences at work. Research in Organizational Behavior 8: 1±74。
一部の研究は、気分が全体的な職務満足と関連していることを示唆しているBrief AP, Roberson L. (1989). Job attitude organization: an exploratory study. Journal of Applied Social Psychology 19: 717±727.Weiss HM, Nicholas JP, Daus CS. (1999). An examination of the joint effects of affective experiences and job beliefs on job satisfaction and variations in affective experiences over time. Organizational Behavior and Human Decision Processes 78: 1±24。肯定的感情および否定的感情もまた、全体的な職務満足と有意に関連していることが見出されたFisher D. (2000). Mood and emotions while working: missing pieces of job satisfaction? Journal of Organizational Behavior 21, 185±202。
正味の肯定的感情を経験する頻度は、肯定的感情が経験されるときのその強度よりも、全体的な職務満足のより良い予測因子となる。
（または感情管理）とは、感情の状態および表出を管理するための様々な種類の努力を指す。感情管理には、感情の一つまたは複数の構成要素を増大させ、維持し、あるいは減少させるための、意識的および無意識的なあらゆる努力が含まれる。感情労働の帰結に関する初期の研究はそれが労働者に及ぼす有害な影響を強調していたが、様々な職業の労働者を対象とした研究は、感情労働の帰結が一様に否定的なものではないことを示唆しているPugliesi K. (1999). The Consequences of Emotional Labor: Effects on Work Stress, Job Satisfaction, and Weil-BeinMotivation and Emotion, Vol. 23/2。
不快な感情の抑制は職務満足を低下させ、快い感情の増幅は職務満足を高めることが見出されたCote S., Morgan LM (2002). A longitudinal analysis of the association between emotion regulation, job satisfaction, and intentions to quit. Journal of Organizational Behavior vol 23, 947–962。
感情制御が職務満足とどのように関連しているかの理解は、二つのモデルに関わる。 感情的不協和：感情の公的な表出と感情の内的な経験との間の不一致の状態でありAshforth, B. E., & Humphrey, R. H. (1993). Emotional labor in service roles: the influence of identity. Academy of Management Review, 18, 88–115、しばしば感情制御の過程に伴って生じる。感情的不協和は、高い情緒的消耗、低い組織コミットメント、低い職務満足と関連している。 社会的相互作用モデル：社会的相互作用の観点を取ると、労働者の感情制御は対人的な出会いの場面で他者からの反応を引き起こし、それが続いて労働者自身の職務満足に影響を及ぼしうる。例えば、快い感情の表出に対する好意的な反応の蓄積は、職務満足に肯定的な影響を与えるかもしれない。
遺伝 遺伝が様々な個人差に対して及ぼしてきた影響は、十分に記録されている。一部の研究は、（労働条件のような外発的・環境的要因とは対照的に）挑戦や達成といった職務満足の内発的で直接的な経験においても、遺伝が役割を果たしていることを示唆している。特に、アーヴェイら（Arvey et al., 1989）は、職務満足に対する遺伝的影響の存在を検証するため、別々に育てられた一卵性双生児34組における職務満足を検討した。年齢と性別を補正した後、彼らは.31の級内相関を得た。これは、職務満足における分散の31％が遺伝的基盤をもつことを示唆しており、測定誤差を補正すればこの推定値はわずかにより大きくなるであろう。彼らはまた、複雑性の水準、運動技能の要求、身体的要求といった職務特性についても遺伝的な遺伝性の証拠を見出した。
パーソナリティ 一部の研究は、パーソナリティと職務満足との関連を示唆している。具体的には、この研究は否定的感情性と肯定的感情性の役割を記述している。否定的感情性は、神経症傾向というパーソナリティ特性と強く関連している。否定的感情性の高い個人は、より低い職務満足を経験しやすい。肯定的感情性は、外向性というパーソナリティ特性と強く関連している。肯定的感情性の高い者は、自らの職務を含め、生活のほとんどの次元において満足しやすい。感情性の違いは、賃金や労働条件のような客観的な職務環境を個人がどのように知覚するかに影響を与え、それによってその職務における満足に影響を及ぼすと考えられる。
職務満足と関連するパーソナリティ要因は二つあり、疎外と統制の所在である。内的統制の所在をもち、疎外感がより少ない従業員は、職務満足、職務関与、組織コミットメントを経験しやすい。職務満足に関する187の研究のメタ分析は、高い満足が内的統制の所在と正に関連していると結論づけた。この研究はまた、高い、ナルシシズム、、の達成追求および短気・易刺激性の次元といった特徴もまた、職務満足と関連していることを示した。
心理的ウェルビーイング