ジェラルド(ジェリー)・ワインバーグ (Gerald Marvin Weinberg ('Jerry'),1933年10月27日-2018年8月7日) は、アメリカ合衆国の作家、心理学教師、そしてソフトウェア開発の人類学者。彼の有名な著作、『プログラミングの心理学』(原題:The Psychology of Computer Programming)、『一般システム思考入門』(原題:Introduction to General Systems Thinking)の他多くが、ソフトウェア開発・プログラミング・コンピュータ科学の名著とされている。
ワインバーグの著作は、人を魅了する文体とユーモアにあふれた警句で知られている。
経歴 幼少時代 1933年10月27日、シカゴで生まれる。 子供のころから書くことが好きで、学校では、頭のいい生徒として先生から目をかけられており、飛び級もしている。 しかし、クラスメイトからいじめを受けており、母からの虐待もあった。
ピンボールの能力が高かったが、当時、ピンボールは風紀の悪いボウリング場などにしか置かれなかったため、母にはよく思われていなかった。 そのため、ファイブ・テン・トゥエンティーという機種のピンボールマシンを父が購入し、自宅の地下室に設置する。 しかし、5セントでボール5個の有料設定にしていたため、ジェリーはときどきボウリング場に行っていた。 有料にしてくれたことが、もとをとろうという意欲につながり、ピンボール能力の向上に役立ったとジェリーは述べている。
大学時代 一年生のとき、必修科目の国語のクラス分けで不正をし、ビル・ガフニー先生のクラスとなる。
入学当時、身長190cm、体重107kgだったが、クローン病にかかり、二年生半ばに体重が62kgになった。 さらにオマハの病院に入院中に50kgまで減り、初期のモルヒネ中毒となる。 ロージー(薔薇色嬢)と呼ばれる看護婦によって、中毒を打ち破ることに成功する。
ネブラスカ大学のプレハブ校舎で速読の講義を受けている。
フリーブル教授のもとでバイトをしており、時給90セントのバイト料を稼いでいた。 しかし、ひいきの生徒の点を上げ、気に入らない生徒の点を下げる教授のやり方に反感を覚え、バイトをやめている。
バークレーで物理学の博士号を取得する。
IBM時代 サンフランシスコでIBMに就職する。 IBM650のプログラマとして高い能力を持ち、満足していた。
ロスアンジェルスに転勤するが、当初IBM704が使いこなせず、IBM650に戻ろうとしていた。
何度かの転勤後、ワシントンの連邦システム部門に配属される。 NASAが入札業者に提案を求めたシステムの誤りを発見し、問題点と代案を提出する。 その結果、マーキュリー計画のオペレーティング・システム開発マネージャーとなる。
当時、IBM社長兼会長のトーマス・J・ワトソン・ジュニアから、人命が失われる恐れのあるソフトウェアの欠陥を見落とすことがないようにという指示を受けた。 誰かがそのような欠陥を無視しようとした場合は、その人物をニューヨークのワトソンのところへ送ることになっていた。 無視しようとした人物が14人いたが、ワトソンと話をする必要があると言ったところ、全員が引き下がった。
法則 以下にワインバーグの著作で発表された法則を列挙する。 記載の順序は、和書の発行順とし、同じ本の中で紹介されたものは、原則としてページ数の昇順とする。 同名の法則でも表現が異なるものがあるため、重複するものも記載する。 数字の表記(漢数字・アラビア数字)は、引用元に合わせるものとする。
システムづくりの人間学-計算機システムの分析と設計を再考する 列車ダイヤの逆理 サービスが不十分である。 (1)の結果として、顧客は現行のサービスをまったく、ないしあまり利用していない。 やはり(1)の結果として、顧客はサービスの改善を求める。 (2)を理由としてシステム分析家は、要請(3)を拒否する。 要するに、サービスがわるいから分析家はサービス改善の要求を断る。
要求仕様の探検学-設計に先立つ品質の作り込み 鉄道のパラドックス 時刻表にない列車を待っている乗客がいるわけがない。 製品は不満足である。 1により、潜在的ユーザはその製品を使用しない。 潜在的ユーザはもっとよい製品を求める。 2の理由により、要求は否定される。
製品開発の第ゼロ法則 制約を満たす必要がなければ、 他のどんな要件も満たすことができる。
ライト、ついてますか—問題発見の人間学 言葉遊びのゴールデンリスト 強調の置き場所を変えてみる。 肯定を否定に、否定を肯定に変えてみる。 「てもよい(may)」を「なければならない(must)」に変えてみる。またはその逆をやる。 「または(or)」を「と……の一方(either or)」に変えてみる。またはその逆をやる。 「および(and)」を「または(or)」に変えてみる。またはその逆をやる。 積極的に定義が与えられている述語を選んで、文中のそれがあらわれた場所を定義の文句で置き換えてみる。 「等」、「以下同様」、「ほか」などとあったら、そこにもう一つ実例をつけ加えてみる(この規則についてやってみること)。 説得的な言葉――「明らかに(obviously)」、「ゆえに(therefore)」、「明瞭に(clearly)」、「確かに(certainly)」など――を探して、それが代表しているはずの論証でそれらを置き換えてみる。 文またはパラグラフがあらわしているものを絵に描いてみようとする。 言葉で書いてあるものを式であらわす。 式を言葉であらわす。 図が何をいっているかを言葉であらわそうとしてみる。 「読者(you)」を「筆者(me)」で置き換える。 「筆者(me)」を「読者(you)」で置き換える。 「われわれ(we)」と「読者(you)」を「双方(both parties)」で置き換える。 「一つの(a)」を「その(the)」、「その(the)」を「一つの(a)」で置き換える。 「一部の(some)」を「全部(every)」で置き換える。 「全部の(every)」を「一部の(some)」で置き換える。 「つねに(always)」を「あるとき(sometime)」で置き換える。 「あるとき(sometime)」を「決して……ない(never)」で置き換える。
問題定義に関する教訓第1番 ちょっと見たところと違って人々は、くれといったものを出してやるまでは何がほしかったかを知らぬものである
問題定義に関する教訓第2番 あとから調べてみれば、本当に問題を解いてほしかった人はそんなにいないものだ
問題解決に関する古いことわざ ちゃんとやるひまはないもの、もう一度やるひまはいくらでもあるもの 本当にほしいか考えるひまはないもの、後悔するひまはいくらでもあるもの
コンサルタントの秘密-技術アドバイスの人間学 秘密第一番 コンサルタント業は、ちょっと見たほど楽じゃない。
コンサルタントの第一法則 依頼主がどういおうとも、問題は必ずある。
コンサルタントの第二法則 一見どう見えようとも、それはつねに人の問題である。
コンサルタントの第三法則 料金は時間に対して支払われるのであって、解答に対して支払われるのではない、ということを忘れてはならない。
一〇パーセントの約束の法則 決して一〇パーセントより多くの改良を約束してはいけない。
一〇パーセントの解決策の法則 もしたまたま一〇パーセントを超える改良をしてしまったときは、それが気づかれないよう手を打つこと。
手柄の法則 誰の手柄になるかを気にしていたら、何も達成できない。
去りゆくガンマンのファンタジー 依頼主が感謝の気持ちを示さないときには、相手はこちらの仕事のあまりのすばらしさに口も利けなくなっているのだ、と思うことにしよう。ただしそれは自分のファンタジーであって、彼らのファンタジーではない、ということを忘れないように。
コンサルタントの第四法則 自分で雇ったのではない相手の問題を解いてやるな。
ラズベリージャムの法則 広げれば広げるほど薄くなるもの。 影響か富か、二つに一つだ。
ワインバーグのふたごの法則 たいていのとき、世界のたいていの部分では、人がどれほどがんばろうとも意味のあることは何も起きない。
ルウディーのルタバガ法則 第一番の問題を取り除くと、第二番が昇進する。
困難法則 失敗を容認できない人はコンサルタントとしては成功できない。
困難法則の転置形 中にはコンサルタントとして成功している人もあるのだから、失敗とつき合うことも可能なはずだ。
高度困難法則 第一番の問題を取り除いたとき、第二番を昇進させるのはキミだ。
最高度困難法則 自分の手助けをすることは、他人の手助けをするよりもっとずっとむずかしい。
トレードオフ療法 やらずぶったくりは利かない。 ある方向に動けば、別の方向についてコストが発生する。
フィッシャーの基本定理 よく適応すればするほど、適応力を失いがちだ。
三度目の幸福 コンサルタントは、三番目に与えられた問題において、もっとも有能であることが多い。
オレンジ・ジューステスト それはできますよ。で、それにはこれだけかかります。
マービンの大秘密第一番 すべての病気の九〇パーセントまでは自然になおる――医師による手当てなどまったくなしに。 みずから治癒できるはずのシステムは、穏やかに扱おう。
工学の第一法則 こわれてねえのなら、なおすなよ。
マービンの大秘密第二番 自分で自分をなおせるシステムを繰り返し治癒していると、ついには自分をなおせないシステムができる。
マービンの大秘密第三番 どんな処方にも二つの部分がある。その一つは薬、もう一つはそれが正しく使われることを保証するための方法だ。
マービンの大秘密第四番 依頼主が何をしていようとも、何かそれとは違うことを勧めなさい。 もし彼らがこれまでしてきたことが問題を解決しなかったのなら、何か違うことをするように勧めるがよい。
マービンの大秘密第五番 料金を十分受け取って、彼らがあなたがいったことを確かに実行するように仕向けなさい。 コンサルタント業において一番大切な業務は、料金を適正に設定することだ。
マービンの大秘密第六番 処置をあまり早くやめるな。だが、処置にあまり長いことかじりつくな。 やりかたを知っていても、しおどきを知っているほどにはもうからない。
ゴーマン法則 なおせなかったら機能にしてしまえ。
金ピカ法則 機能にできなかったら、それらしく見せてしまえ。
逆金ピカ法則 何かが「らしく見せられている」とすれば、それはなおす必要がある。
金槌の法則 クリスマスプレゼントに金槌をもらった子どもは、何でも叩きたがる。
白パンの危険信号 同じレシピを使えば、同じパンができる。
ボールディングの逆行原理 ものごとがそうなっているのは、そうなったからだ。
問題解決に関するスパークスの法則 問題を解決できる見込みは、問題を起こしたのは誰なのか見つけ出そうという立場に近づけば近づくほど減少する。
歴史研究ガイド 簡単な調査にとどめ、くわしくなりすぎないよう注意。われわれはコンサルタントであって検事ではない。 理解のために調査しよう。批判のために調査するのはやめよう。 現状のうちからよい点を見つけ出し、それに言及しよう。
なぜの呪い エネルギーや空気や水や食物は品切れになるかもしらんが、理由ばかりは決して品切れにならんもんだぞ。
レッテルの法則 われわれはたいがい、商品ではなくレッテルを買う。 事物の名称は事物にあらず。
三本指の法則 自分が誰かに指を向けているときには、あと三本の指が指しているものに注意。
五分間の法則 依頼主はつねに自分たちの問題の解きかたを知っている。そしてその解答を、最初の五分間の間に口にする。
平準化の法則 有能な問題解決者は、数多くの問題を抱えることはあるが、一つの支配的な問題を抱えることはめったとない。
ワインバーグの行きすぎの法則 行きすぎというのは、ただ先が見えないだけということもある。
三の法則 自分の計画を駄目にする原因が三つ考えられないようなら、思考過程の方に何か問題がある。
不調和の洞察 言葉と音楽が合っていなかったら、そこに欠けた要素がある。
ブラウンのすばらしき遺産 言葉は役立つことも多いが、音楽に耳を傾けることはつねに引き合う。自分の心の中の音楽は、特にそうだ。
本管の金言 知らなくても怪我をするとは限らないが、思い出さないとすれば間違いなくやられる。
ポテトチップスの原理 相手のことを知っていれば、引き金を仕掛けるのはたやすい。
タイタニック効果 惨事はあり得ないという考えは、しばしば考えられない惨事を引き起こす。
ワインバーグのふたごの法則の転置系(逆転ワインバーグの法則) ときにより、ところによっては、目立った変化が起こることもある――特に人がそのためにがんばっていないときには。
プレスコットのピックルス原理 漬け水がキュウリに漬かるよりは、キュウリが漬け水に漬かる方が早い。 大きなシステムを、長期にわたる継続的接触を通じて変えようとする小さなシステムは、むしろ自分のほうが変えられてしまう可能性が高い。
ローマーの法則 家にとどまろうともがくと、そのためにさまよい人になってしまうこともある。
ホーマーの法則 旅をしようとしてもがいていると、そのせいで引っ込み屋になることもある。
ホローマーの法則 何かを失うための最良の方法は、それを離すまいともがくことだ。 もっとも大きく、もっとも長持ちする変化は、通常、結局はもっとも大きく変化することになるものを変化させまいとする試みの中から発生している。
ファーストフードのウソ 差なし、プラス差なし、プラス差なし、プラス……は、いつかははっきりとした差になる。
ワインバーグのテスト あなたはそのシステムに、自分の命をあずける気がありますか。
ワインバーグのテストの弱い版 あなたは右腕を危険に晒す気がありますか。 あなたは左腕を危険に晒す気がありますか。 あなたは全財産を危険に晒す気がありますか。 あなたは一箇月の給料を危険に晒す気がありますか。 あなたはポケットマネーを一〇ドル、危険に晒す気がありますか。
新しいの法則 新しいものは決してうまく働かない。
パンドラ性発疹 新しいものは決してうまく働かない。だがいつも、今度こそうまくゆくだろうという希望がある。
ディーラーの心意気 みんなを信頼して、でもカードは切るんだ。 彼らに何でも好きなことをやらせておこう。ただし彼らに、自分たちの身を守るすべを教えておこう。 いつも依頼主を信用しよう。だがカードは切ろう。
エドセルの訓令 新しいものとつき合わなければならないときは、二つではなく一つにしよう。
フォルクスワーゲンの真理 それが拒否できないのなら、拡散させよう。
時間の爆弾 時間はすべての癒やしをこわす。 時間を無駄にするためのもっともいい方法は、注意を四方八方にまき散らすことだ。
ロンダの悟り第一番 それは危機のように見えるかもしれないが、実は幻想の終わりにすぎない。
ロンダの悟り第二番 変化が避け得ないものであるとき、人は自分がもっとも高い価値を置いているもののために、もっとも強くもがく。
ロンダの悟り第三番 変化を食い止めたり和らげたりしようとして幻想を作り出すと、変化はますます起こりやすく、また受け入れにくくなるものだ。
バッファローのブレーキ バッファローはどこへだって連れてゆけるさ、やつらが行きたがっているところへならね。 バッファローをどこかへ行かせないことはできるさ。やつらが行きたいと思っていないところにならね。
マーケティングの第一法則 コンサルタントは二つの状態のどちらかにある。一つはI状態(ひまな状態)、もう一つはB状態(忙しい状態)である。
マーケティングの第二法則 依頼主を獲得する最良の方法は、依頼主を持つことだ。
マーケティングの第三法則 週に少なくとも一日は、人目に触れるために使おう。
マーケティングの第四法則 自分にとって依頼主は、自分が依頼主にとって重要であり得るよりずっと重要だ。
マーケティングの第五法則 一人の依頼主の仕事が、仕事全体の四分の一より多くならないようにしよう。
リンの人生法則 コンサルタントとして自分自身にノーといえるようでいるために、どの依頼主にでもノーといえるようでいなくっちゃ。
マーケティングの第六法則 マーケティングのための最良の道具は、満足した依頼主だ。
マーケティングの第七法則 最良のアイディアは彼らのやってしまおう。
マーケティングの第八法則(ダンカン・ハインズの違い) 自分の卵を入れると、味がよくなる。
マーケティングの第九法則 時間の少なくとも四分の一は何もしないで過ごそう。
マーケティングの第十法則 マーケティングは量のためではなく、質のためにしよう。
価格設定の第一法則 価格設定は多くの機能を持つ。金銭の授受はその一つにすぎない。
価格設定の第二法則 彼らはたくさん払えば払うほど多く、受取人を愛する。 彼らは少なく払えば払うほど少なく、受取人を尊敬する。
価格設定の第三法則 金銭は通常、価格のもっとも小さい部分である。
価格設定の第四法則 価格設定は零和ゲームではない。
価格設定の第五法則 もしその金が必要なら、仕事は引き受けてはいけない。
価格設定の第六法則 仕事が気に入ってもらえなかったら、お金をもらってはいけない。
価格設定の第七法則 金銭は料金以上のものだ。
価格設定の第八法則 価格は単なる事物ではない。それは交渉によってもたらされる関係である。
価格設定の第九法則(後悔最小化の原理) 料金は、どちらに転んでも後悔しないように決めよう。
価格設定の第十法則 すべての価格設定は、究極的には感情に基づいてなされる。こちらとあちらの感情に基づいて、である。
信頼の第一法則 あなたが誰かを見捨てたとき、その理由に興味を持つのはあなた一人だ。
信頼の第二法則 信頼を勝ち得るのには何年もかかるが、失うのは一瞬だ。
信頼の第三法則 人は、なぜあなたを信頼しなくなったのか、いってはくれない。
信頼の第四法則 信頼を勝ち得るための策略とは、すべての策略を避けることだ。
信頼の第五法則 人々は決してうそをつかない。彼らの目から見る限りは。
信頼の第五法則(ディーラーの心意気の特別の場合) いつも依頼主を信用しよう。だがカードは切ろう。
信頼の第七法則 決して不正直なことをしてはいけない。依頼主がそうしろといったときでさえ。
信頼の第八法則 決して何も約束してはいけない。
信頼の第九法則 約束は必ず守ろう。
信頼の第十法則 約束は書面でしよう。だが信頼に頼ろう。
農場からの教訓 一、安い種を使ってはいけない。 二、土の準備は庭作りの秘密である。 三、タイミングがきわめて大切である。 四、一番しっかり地面に根づくのは、自分の根で育った作物である。 五、水をやりすぎると、強くならないで弱くなる。 六、最善の努力を払っても、枯れる作物は枯れる。
スーパーエンジニアへの道-技術リーダーシップの人間学 サティアのやり取りモデル 一、知覚入力 二、解釈 三、感情 四、感情についての感情 五、防御 六、発言に関する規則 七、結果
仕事中心主義からの教訓 教訓第一番 生き残りがかかっているときには、人優先にするほか方法がない。 教訓第二番 もし仕事が高度に技術的でないなら、リーダーは有能である必要はなく、恐怖によってリードするということが可能である。 教訓第三番 強い技術的素養を持っている人は、どんな仕事であれやりたくない仕事から、それを技術的な仕事に変換することによって逃れることができる。 教訓第四番 人に気を配らないリーダーには、リードされる方が選択の余地を持っていない場合を除き、リードすべき相手など誰もいはしない。 教訓第五番 人についていくら気を配っても、何も差し出すものがなくて、ただその振りをしているだけであるなら、人をつなぎ止めておくことはできない。 教訓第六番 仕事中心主義のリーダーは、自分の手柄をとかく過大評価する。 教訓第七番 われわれがする仕事の中には、働く人の将来の可能性をそのために犠牲にしてよいほど重要なものは、実はほとんどない。 教訓第八番 複雑な仕事の場合は、計画が決して「崩れない」と確信できるリーダーはいない。 教訓第九番 問題解決型リーダーとして成功するためには、人々が人間であることをつねに前面に出しておかなければならない。 教訓第一〇番 もしあなたがリーダーなら、人々こそあなたの仕事の対象である。それ以外にする値打ちのある仕事はない。
助力についての教訓 教訓第一番 人々を助けたいと思うというのは、気高い動機かもしれないが、そう思ったからといって助けることが楽になるわけではない。 教訓第二番 もし人々がこちらの助力を欲していないのなら、いくらこちらが頭のいい、すばらしい人間だったとしても、われわれは決して彼らを助けることには成功しない。 教訓第三番 助力が効果的であるためには、問題の明確な定義に関する相互の合意が必要である。 教訓第四番 彼らがこちらの助力を望んでいるかどうか、いつも確認しよう。 教訓第六番 たとえ人々が助力を欲している、ということに同意したとしても、その同意は生涯にわたる契約ではないのがふつうである。 ほかの人々を助けたいと望む人は、自分では気づいていないかもしれないが、一般に自分自身も何かを得ることを期待しているものだ。 たいていの人は、助けようという方も利己的だ、ということを理解する。だが彼らは、自分たちはその規則の例外だと考える。 助力への試みは、しばしばじゃましてやろうという試みと解釈される。 どんなに奇妙に見えようとも、たいていの人々は実は親切にしようとしているのだ。
規則をガイドに変換する 第一段階 規則を明確かつ具体的に述べる。 第二段階 その規則のサバイバル上の価値を承認し、自分の無意識と取引をする。 第三段階 自分に選択の余地を与える。 第四段階 確実性から可能性への変換する。 第五段階 規則の中の全体性を、非全体性に変える。 第六段階 一般を個別に変える。
世界を比較的有能かつ正確に扱ってゆくこと a、他人を扱う際に、明確である。 b、自分の思考と感情に気づいている。 c、外界にあるものが見え、また聞こえる。 d、他の人々に対して、自分とは別の、独特な存在として対する。 e、違いがあったとき、それを脅威とか衝突のきざしとか見ないで、学び、調べる機会であると考える。 f、人や状態を扱うときは、それぞれの文脈の中で、それがどうあってほしいとか、どうあるはずであるとかではなく、むしろどうあるかに目を留めて扱う。 g、自分が感じ、考え、聞き、見ることに責任を持ち、それを否定したり他人のせいにしたりしない。 h、与え、受け取り、相手のいう意味を確かめるための、開放的な技術を持っている。
有効な組織作りへの障害 障害第一番 偉いさんゲームをする 障害第二番 人を機械扱いする 障害第三番 自分でやってしまう 障害第四番 有効でない組織作りに報酬を与える
ロージーの返事 もしあなたが何かをそんなにほしいと思うのなら、多分あなたはそれをもらわない方がいい。
ソフトウェア文化を創る1 ワインバーグのシステム思考法 クロスビーの品質の定義 品質は“要求に対する適合”である。
品質についての言明 品質についての言明はすべて、誰かにとっての言明である。
政治的ジレンマ ある人にとってのより良い品質は、別の人にとってのより悪い品質を意味する。
品質の意思決定 意思決定のさい、誰の意見が殺し文句になるか？
品質の政治的/感情的な次元 品質は誰かにとっての価値である。
品質の妥当でない定義 品質とはエラーがないことだ。
クロスビーの品質の経済学 最初に仕事を正しく行うことがいつも安上がりなのである。
完全性の要求 不当な完全性の要求は成熟というよりもむしろ幼児性の表れである。
ボールディングの後づけ原理 ものごとがそうあるのは、そうなったからだ。
スーパープログラマ像 開発ツールとしての管理に関する知識がない。
思考パターンを変えるためにモデルを使う 思考が変化するとき、組織が変化する。そして逆も正しい。
システムの挙動の公式 システムの挙動は状態と入力で決まる。
悪い管理の第一法則 何かがうまくいかないときは、もっとそれを続けよ。
ブルックスのモデルのいいかえ 他のすべての原因よりもカレンダー時間の切迫が、ソフトウェアプロジェクトにその失敗の現実を直視させる。
いいかえたブルックスのモデルのいいかえ 他のすべての原因よりもカレンダー時間の切迫が、彼らのモデルの誤りを直視させる。
なぜソフトウェアプロジェクトはうまくいかないのか 他のすべての原因よりも破滅のダイナミックスからくる“品質の欠如”によって、ソフトウェアプロジェクトは台無しになる。
なぜソフトウェアプロジェクトはうまくいかないのか(パート2) 他のすべての原因よりも“誤ったモデル”に基づくマネージメント行動こそが、ソフトウェアプロジェクトは台無しになる。
縮尺の錯誤 大きなシステムは、小さなシステムと似たようなもので、単により大きいだけだ。
可逆的錯誤 やってしまったことはいつでも元に戻せる。
因果的錯誤 すべての結果には原因がある。…因果は解きほぐせるはずだ。
人びとによる意思決定 システムの意思決定時点では、次の事象を決定するのはいつでも、その前の事象ではなく、その事象に対する人びとの反応である。
計算の平方根 ある種の単純化をしないかぎり、一連の方程式を解くための計算量は、少なくとも方程式の数の2乗に比例して速く増大する。
自然のソフトウェアダイナミックス 人間の脳の能力の多少は多少を問わず固定している。しかしソフトウェアの複雑性は少なくともプログラムの規模の平方に比例して成長する。
規模/複雑性ダイナミックス 野心的な要求仕様は、もっとも才気ある開発者の知的容量などやすやすと超えてしまう。
両対数法則 どんなデータ集合でも、両対数紙上にプロットすれば直線になる。
人助けモデル みかけがどんなでも、人は役に立とうと努力しているものだ。
追加の原理 無益な振舞いを減らすもっとも良いやり方は、有益な振舞いを増やすことにある。
プログラミングの第一原理 エラーを処理する最良の方法は、まず第一にエラーを作りこまないようにすることである。
ゼロ・エラーの錯誤 ソフトウェアのおびただしいエラーは無価値を保証するけれども、ゼロ・エラーはソフトウェアの価値に関して何も保証しない。
管理者のジレンマ よく調整されたシステムの管理者は、必ずしも髪振り乱して働いているように見えない。
管理者錯誤 せわしく働いていない管理者は、良い仕事をしていない。 髪振乱して働いている管理者は、良い管理者であるにちがいない。
差異検出ダイナミックス 最初に、ごく少量のテスト時間が、いくつかのやさしい時間に費やされる。次に、大部分の容易な問題はテストサイクルの初期に見つけられる。
故障検出曲線(悪いニュース) 線形外挿的な方法で故障を検出するテスト技術はない。
故障検出曲線(良いニュース) 異なった検出技術を結合して技術を改良できる。
軍隊の原理 悪い兵士というのはいない、ただ悪い将校がいるだけである。
軍隊の原理(修正版) 悪いプログラマというのはいない、ただ故障のダイナミックスを理解しない管理者がいるだけである。
自己無効化モデル 変更を正しく容易に行えるという信念は、かえって正しい変更の可能性を減じる。
さざ波効果 この効果は、ある一つの欠陥の解決を効果あるものにするために変更しなければならないコード領域の数に関連する。
モジュールダイナミックス システムをモジュール化すればするほど、考慮しなければならない副作用が減る。
タイタニック効果 災難は起こりえないという考えから、しばしば考えられない災難が生じる。
圧力/判断ダイナミックス 圧力→服従→誤評価→制御不足→増大する圧力
反応減少の法則 圧力を加えれば加えるほど得るものは少なくなる。
ワインバーグのソフトウェア第0法則