M&A（エムアンドエー、Mergers〈合併〉and Acquisitions〈買収〉）は、企業・事業の合併や買収の総称である。
概要 企業・事業の全部または一部の移転を伴う取引の総称である。狭義には、会社の支配権の移転を伴う取引を指し、広義には、支配権50%未満の取得に留まるマイノリティ出資や、既存子会社の完全子会社化など、支配権を強化する取引も含まれる。
具体的な手法は、吸収合併、株式の取得・移管（TOB含む）、事業譲渡、会社分割、合併などがある。広義は、合弁会社設立を含めた資本提携や業務提携、OEM提携などを含む。
企業買収 企業買収（）は過半数株式の買い取りによる企業とその支配権の獲得である。バイアウト（）とも呼ばれる"ありったけ買い占める（buy out）" の意"過半数の株式の取得を通じて経営権を取得するケース ... バイアウト投資" 金融庁. (2020). 成長資金の供給のあり方に関する検討【総論】令和２年11月13日."バイアウトとは、企業の株式を買い取り、その結果として支配権を握ることをいう。" 山口. (2006). 企業結合とバイアウトの会計基準 -取得の主体のとらえかたにみられる企業観の相違について-. 駒大経営研究第37巻第３・４."バイアウト型（議決権を過半以上取得し企業価値向上を行う投資形態）" 幸田. (2021). リスクマネーの新しい流れ -コロナ禍におけるプライベート・エクイティ投資の広がり-. 月刊資本市場, No.427."買収を意味する「Acquisition」、「Buy-out」、「Takeover」 ... ネイティブでもあまり区別せずに使っている." 猪浦. (2018). 英語で「買収」を何という？ -金融翻訳のプロに聞く-. M&A Online. 2022-09-09閲覧.。M&Aは合併、業務移管、統合を含み、バイアウトは買い取りを意味する。
企業買収の基本的な仕組み 会社の所有者と経営者について 企業が株式会社等である場合、取締役などが経営者として経営の義務を負い、株主などが所有者として規定（法定又は定款で定める）されている権利を行使することにより、一定の緊張関係を存在させることで企業の統治を行う事で、適切に会社の存在意義と法令遵守が全うされると考えられている（会社法の予定する理想形）。これを所有と経営の分離と言う。具体的には、株主が株主総会において、取締役や監査人の選任、定款記載事項の変更、および株主提案（米国には制度がない）を行い、会社のコントロールを行う事等を指す。経営者の地位は、プロ野球選手と同じ委任契約であり、雇用契約ではない。所有者の「所有」は、狭義では法定又は定款で定められた権利行使を約束された権利である（社会通念より弱い「所有」であるのは、債権者保護と間接有限責任の両立が目的であるとされる）。
企業買収とは、一般的には買収者は現在の株主から株式を買い取って新たに株主となり、その会社の「所有」者として経営をコントロールする。株主として配当等の経済的利益を受けるメリットを享受するのが第一の目的とされる（企業のコントロール自体を目的とする場合もある）。
いわゆるオーナー企業で経営者と株主が同じ場合を除き、経営陣は株主に選任されて会社運営を任された立場に過ぎない。買収提案時点での経営陣はそれまでの株主に経営を任された者であるから、買収によって株主が変動することは自らを選任した者たちが株主でなくなることを意味する。取締役は選ばれる立場に過ぎず、本来直接株主の異動に意見を述べる立場にない反面、実際には経営者としての地位保全のためには重要な利害関係を有する出来事となる（私利的な利害）。
経営陣が買収提案に意見を述べるのが正当化されるのは、企業価値（狭義では配当と株価）が維持されるかどうかという目的について、現在の株主に対し買収提案が妥当なものかどうかについての意見を述べるときである。ごく端的に言えば自分の立場が危うくなるから反対するのではなく、株主にとって買収提案に乗ることはメリットがないからやめたほうが良いという現場からのアドバイスと位置づけにすることで取締役は買収提案に反対してもそれが私利私欲に基づくものではない。
株式の保有割合 株式は細分化された上で複数の株主に保有されることが予定されており、通常は発行済み株式総数や各議案について行使可能な議決権を有する株式数との関係で割合的に会社の「所有権」を取得することになる。取締役の選任など通常の株式会社の議案については発行済み株式総数の過半数の議決権を有する株主の賛成で承認されること、会社にとって重要な合併の承認・定款の変更などについては同じく3分の2以上の議決権を有する株主の賛成で承認されることから、会社の株式の保有割合については過半数を有しているかどうか、3分の2以上を有しているかどうかが会社の「所有」に関する区切りとなりうる。そこまで至らずも3分の1以上の議決権を有している場合には意に沿わぬ重要決議を阻止することができる。
株式の取得方法 買収者は、株式を現在の株主からの相対取引（個別交渉）により取得することができるほか、公開会社の場合には証券取引所などのマーケットにおいて対象企業の株式を取得することができる。ただし、特定企業の株式を一定割合以上取得するときには大量保有報告書などの証券取引法（金融商品取引法）上の規制を受けることとなるほか、一定の場合には公開買い付けの方法によることが義務付けられるなどの制約が課されることとなる。公開買い付けは買収提案者が条件を公表しつつ広く一般株主から買い付けを行うものであり、それに現在の経営陣が同意する場合には上場企業の場合には適時開示の一環としてその旨を買収先企業も公表することが必要とされることから、少なくともこの時点で買収の取り組みは公然のものとなりその枠組みがいわゆる敵対的買収なのか友好的買収なのかが明らかになる。
M&Aをめぐる戦略 一般的な友好的M&A取引の進め方 基本合意書 基本合意書(MOU)を用いて、交渉に先立って一定の合意を行うことがある。秘密保持や独占的交渉権、誠実交渉義務などの約定がなされる。これより手前で秘密保持契約（NDA）が結ばれることも多い。
デューディリジェンス 対象企業のプライシング、契約書による必要な手当て、リスクの事前把握などを目的として、デューディリジェンス（「DD」）という監査が行われる。当事者や投資銀行によるビジネスDD（事業DD）、弁護士による法務DD、公認会計士による財務DD、弁理士による知財（特許権、商標権、著作権等）DDなどがある。
契約締結 合併契約書、株式売買契約書などの必要な契約書が作成され、締結される。そのドラフトは、当事者同士か、法務DDを担当した法律事務所が中心となって行い、DDの結果を反映することとなる。契約締結に先立って、必要に応じて、各当事者の社内手続（取締役会や株主総会などでの決裁）を経るとともに、関連官庁（業規制当局や競争法当局）の許認可等を得ることがある。
クロージング 契約によって定められた日に決済がなされ、M&Aが実行される。
敵対的買収 敵対的買収（hostile takeover）とは対象会社のその時点の経営者に対して友好的ではない買収を指す言葉で、通常は買収対象会社の取締役会による同意が得られていない買収を言う。経営陣が買収提案に同意しない場合には買収防衛策の導入が図られたり、株主に対し会社経営陣として買収提案に応じないよう働きかけが行われたりすることから、買収の成否をめぐって買収提案者と被買収側会社経営陣などを中心に激しい闘争がなされることとなる。
表現としてはあまり好いイメージとは言えないが、敵対的買収という文脈での「敵対的」との表現は現経営者と買収提案者が「敵対的」であることを意味するだけであり、買収の提案内容とは中立的なもので、あくまで買収提案者以外の株主や投資家・従業員・社会一般にとって敵対的・有害な買収であることなどを意味しているものではない。
敵対的な買収の場合、対象となる企業の経営陣のみならず、従業員・労働組合・取引先企業・下請けなどにとっても友好的とはおよそ言い難い敵対的な内容で、利己的な買収が強行されるパターンも往々に発生する。買収側の企業や経営陣が劣悪な労働環境・ドライな労使関係や商慣行で広く知られていたり、あるいは短期的な自己の利益のため活動しており企業の長期展望など顧みない投資ファンドなどである場合には、買収の対象となった側の企業の内外において様々な情報や関係者間の不安が交錯し、自身の先行きに不安を感じた従業員の大量離職が短期間に発生したり、関係の行き詰まりを見越した取引先や下請けが取引を打ち切るなど、買収に様々なリスクが付いて回ることも少なくない。特にこの様な形で社内が混乱している場合には、これに乗じて競合企業から従業員にヘッドハンティングが仕掛けられる場合もある。結果として、特に特定の業務独占資格の有資格者が必要な業種で、買収が成立してもその企業から有資格者が流出し人数不足となることによる業務の停滞や、離職した者がノウハウを基に新たに同業者を立ち上げて競合関係になる、など リスクを抱える場合もある。
分類 M&Aは様々な観点から分類できる。以下はその一例である。
買収合意"企業買収は買収対象会社 ... の経営陣の意向に反して買収者が買収を仕掛ける敵対的なもの ... 友好的な買収（ ... 対象会社の経営陣が同意をしている買収 ... ）も存在する。 ... 敵対的買収 ... 友好的買収" 船津. (2010). 友好的買収における対象会社株主の保護 -Go-Shop条項の意義と機能を中心に-. 大証金融商品取引法研究会 (1), 169-239. 有り: 友好的買収 無し: 敵対的買収 買収者"買収グループの構成員の違いによって、以下のような分類がなされる ... ① ... Management Buy-Out ... ② ... Employee Buy-Out" 北川. (2007). マネジメント・バイアウト（MBO）における経営者・取締役の行為規整. RIETI Policy Discussion Paper Series 07-P-001. 従業員: エンプロイー・バイアウト（EBO） 経営陣: マネジメント・バイアウト（MBO）
。例えば「経営不振に陥りオーナー経営者が退陣した企業において、主要な従業員が自ら追加出資をおこない、銀行からの法人担保付借入と友好的ファンドによる資本注入でオーナーの株を買い上げ、会社を再出発させた」場合、これは友好的買収 兼 EBO 兼 LBO に分類される。
M&Aに関する法規制・慣習は国ごとに異なるため、実務で用いられやすいスキームは国ごとに異なる。
日本におけるM&A 日本におけるM&Aの概要 日本法上の概念としては、合併・会社分割・株式交換・株式移転・株式公開買付などの法的要素が核となるがこれらの各要素は対象企業のコントロールを得る手段として捉えられ、M&Aという場合には利用する手段のデザインを含めた企業戦略を把握する概念として用いられることが多い。
公正取引委員会のガイドラインによると、会社の株式の保有、役員の兼任、会社以外の者の株式の保有または会社の合併、共同新設分割もしくは吸収分割、共同株式移転もしくは事業譲受等を「企業結合」というとされ、審査の対象となる。
日本におけるM&Aの特徴 日本でM&Aを大企業対象の印象を持たれることが多いが、実際は日本のM&Aの70%は中小企業を対象にしたものといわれている。
日本国内では中小企業の後継者問題などでM&Aを用いる動きがあるが、「会社売却は恥ずかしい」等の経営者のマインドの問題などがあり利用は進んでいない。
2019年ごろには、M&Aマッチングサイトの普及を背景に、スモールM&AやミニM&Aと呼ばれる取引価格数百万円から数千万円のM&Aも増加した。売り手は事業承継に悩む中小企業オーナーが多い一方、買い手は副業解禁を背景に会社員などの個人の参入が見られたり、事業拡大を狙う小規模事業者などこれまでM&Aを検討してこなかった層が買収をする事例も増えている。他方、安易な参入で失敗する例もあり、対策が急務とされる。
日本におけるM&Aの動機・目的 日本の中小企業のM&Aの譲渡側の動機として多いのは、「後継者問題」および「事業の将来性の不安」の二つともされる。
日本では昭和30年代、40年代に創業した多くの中小企業の創業経営者が後継者難に直面しており、この問題の解決策として中小企業の友好的M&Aが流行となっている。
日本におけるM&Aの代表的な手法 統合 合併（吸収合併・新設合併） 株式交換・株式移転 買収 株式の取得 新株の引受け 発行済株式の譲受け 公開買付け マネジメント・バイアウト（MBO）・エンプロイー・バイアウト（EBO） LBO（レバレッジド・バイ・アウト） 事業譲受け 分割（吸収分割・新設分割）
日本における敵対的買収 これまで日本において敵対的買収が仕掛けられた事例としては以下のものがある。ここでは仕掛けた側vs.仕掛けられた側として表記している。
+ 日本における敵対的買収 概要 事例東京高速鉄道 vs. 東京地下鉄道・京浜電気鉄道（1939～1941年） 東京の地下鉄事業を巡り、東京高速鉄道の五島慶太と東京地下鉄道の早川徳次が対立。東京高速鉄道側が東京地下鉄道および提携先の京浜電気鉄道株式を買い占め、経営権掌握を企てた。最終的に鉄道省が調停に入り、五島・早川の両者が地下鉄事業から手を引くことで収束。その後、戦時統制により東京高速鉄道と東京地下鉄道は帝都高速度交通営団に統合され、京浜電気鉄道は大東急に併合された。 小田急電鉄・東京急行電鉄 vs. 相模鉄道（1960年ごろ） 相鉄が保有する横浜駅西口の土地などを目当てに東急グループが影響下に置いていた小田急を通じて株式を取得。しかし、当時の社長が横浜出身だった三井銀行が相鉄に資金を融通したため、小田急による買収は失敗に終わった。ただし、その後も小田急は2020年現在でも後身である相鉄ホールディングスの筆頭株主である。 ミネベア vs. 三協精機（1984～1988年） 高橋高見が率いるベアリングメーカーのミネベアが精密機械メーカー三協精機の株式を取得。しかし、三協側の安定株主工作が奏功し買収は不成立。 ケーブル・アンド・ワイヤレス vs. 国際デジタル通信・日本電信電話（1999年） 既に日本電信電話（NTT）との統合を決定していた国際デジタル通信（IDC）の経営陣に異議を唱える形でイギリスの通信会社であるケーブル・アンド・ワイヤレス（C&W）が買収を提案。最終的にNTTがIDCとの統合を断念したことにより、TOBが成立した。 村上ファンド vs. 昭栄（2000年） 買収は不成立。昭栄（芙蓉系の不動産業・商社）は後に村上ファンドが提案していた不動産の有効利用などを実施した。なお同社は近年、業種セクターを短期的に変更している（繊維製品→商社（旧卸売）→不動産→商社）。昭栄#日本初の敵対的TOBも参照。 スティール・パートナーズ vs. ユシロ化学工業（2003年） 買収は不成立。剰余金を配当金として拠出し、株価を吊り上げることでTOBの成立を阻止した。 スティール・パートナーズ vs. ソトー（2003年） 買収は不成立。剰余金を配当金として拠出し、株価を吊り上げることでTOBの成立を阻止した。 夢真ホールディングス vs. 日本技術開発（2005年） 買収は不成立。完全に交渉に失敗。夢真側の常識外れなビジネススタンスに問題があった。ただし、日本初の買収防衛策導入済みの企業に対する敵対的買収の試みということから注目を集めた。 ライブドア vs. ニッポン放送（2005年） 買収は不成立。堀江貴文元ライブドア社長（現ロケットエンジン研究開発会社創業社長・作家）と村上世彰元M&Aコンサルタント代表の画策によるもの。放送持株会社制本格導入の契機となった事例の一つ。 ニッポン放送の経営権問題#ライブドアによる敵対的買収事件を参照。 楽天 vs. 東京放送（2005年） 放送持株会社制本格導入の契機となった事例の一つ。 TBSホールディングス#安定株主の不在を参照。 村上ファンド vs. 阪神電気鉄道（2005年） 買収のターゲットとなった後、阪急ホールディングスとの経営統合を発表し鉄道業界の再編に繋がった（現：阪急阪神ホールディングス）。阪急・阪神経営統合も参照。 ドン・キホーテ vs. オリジン東秀（2006年） 買収は不成立。持ち帰り弁当事業への参入を目的とした買収提案を巡って、最終的には敵対的買収の事態に進展。オリジン東秀側のホワイトナイトとして登場したイオンがより有利な条件で友好的TOBを実施しこちらが成立、オリジン東秀はイオンの子会社に。イオンとドン・キホーテのトップ会談により「三社の提携」で落着したが、ドン・キホーテにとっては事実上の敗北。 王子製紙 vs. 北越製紙（2006年） 2006年5月ごろより水面下で北越側へ打診するも北越側は応じなかった。その後北越は三菱商事に対する第三者割当増資を発表した。王子製紙は2006年8月に第三者割当増資の実施の有無に対応した価格でのTOBを発表。両者の主幹事であった野村證券が王子側のアドバイザーになったことも注目された。これは提案公表時の市場価格を3割程度上回る価格での公開買い付けを行うなど既存株主へメリットがあることを指摘しての提案だったが北越製紙の取締役らは同意せず、三菱商事以外にも日本製紙が介入したこともあり、王子製紙はTOB成立を断念した。 スティール・パートナーズ vs. 明星食品（2006年） スティール・パートナーズは10月27日に明星食品に対して公開買付けを開始したが、その後日清食品による友好的TOBが実施され、こちらに多数が応じたこともありスティールのTOBは失敗に終わる。その後、スティールは日清のTOBに応札している。 スティール・パートナーズ vs. ブルドックソース（2007年） 下記ブルドックソースの買収防衛策およびブルドックソース事件の項を参照 スティール・パートナーズ vs. サッポロホールディングス（2007年～2010年） ケン・エンタープライズ vs. ソリッドグループホールディングス（2007年） 国内上場会社では初の敵対的TOB成立となった。 M&FC vs. 日本精密（2007年） 韓国企業による初の日本企業への敵対的買収 日本電産 vs. 東洋電機製造 (2008年) 日本電産の労務管理体制に懸念を示した東洋電機製造労働組合の反対により断念。 サーベラスグループ vs．西武ホールディングス（2013年) 成和 vs. 日本ギア工業（2015年） 上場企業において敵対的買収をされた極めて数少ない例である。 原子力発電所向けに製品を納めている原発依存企業であるため、震災以降業績が低迷。大株主である成和が経営の改革を求めて経営権を巡る攻防が行われた。成和による敵対的買収は瞬く間に成立。既存の経営陣が一掃され成和関係者が経営のトップに就任、日本ギア工業は成和の子会社となり、成和が経営権を掌握した。日本ギア工業#経営権を巡る攻防も参照。 コクヨ vs. ぺんてる（2019年） ぺんてる#コクヨとの関係を参照。 スターアジア不動産投資法人 vs. さくら総合リート投資法人（2019年） J-REIT初の敵対的買収。スターアジアによるさくら総合リート投資法人の買収が成立。 コロワイド vs. 大戸屋（2020年） 大戸屋の筆頭株主であるコロワイドが大戸屋のセントラルキッチン導入をめぐる是非に付いて対立し、経営陣を一掃する目的で株式の公開買い付け（TOB）を発表。発行済株式の47%を保有し、難航していた買い付けを一年掛け成立させた。 ニデック vs. 牧野フライス製作所（2025年） 牧野フライス製作所経営陣の同意がないにも関わらず、（敵対的）TOBを行い、同社を完全子会社化する予定だったが、ニデックが求めていた牧野フライス製作所による対抗措置差し止めの仮処分が東京地方裁判所から却下されたことなどを受けて、買収を断念した。
敵対的買収への対応 もともと日本では企業間での「株式持ち合い」という慣習により、敵対的な企業買収は困難な状況であった。持ち合いは取引先の企業・金融機関などとの間で見られる。取引先の企業・金融機関では取引関係の安定・継続の目的と相互株主保有の自社にとってのメリットが認められた。保険会社、従業員の持ち株会などにも安定株主としての役割が期待され、さらに、個人株主にも長期安定保有を促すため株主優待などの仕組みが発達した。
しかし企業の保有資産の効率化の視点から、保有資産としての株式の収益性の悪さ、継続的取引が企業間の競争的な効率性の改善に支障になることなど持ち合いについてマイナス面に限った指摘が増えた。時価会計の導入によって株式保有の資産価値が変動し、株式保有のリスクが表面化する。
しかし近年企業買収の制度が整備されるなか、個人株主の長期保有を促すことと合わせて株式持ち合いの強化が注目されている。それは必ずしも明示的な宣言の要素を伴わず、市場に対して大きな影響を与えずに進められる防衛策だからである。具体的には、企業間の取引関係の強化を表向きの理由として第三者割当増資を行うといったやり方で実施されている。
これに対して近年議論の俎上に上がる「買収防衛策」といわれるものは、特定の「買収防衛策」の導入の発表といった宣言的要素を伴うため、市場からの反応を招きやすい。買収防衛策は、本来は株主のために企業価値（狭義では配当および株価）の維持のために行うものであり、企業価値が毀損されるような買収防衛策は、現在株主に対する背信行為につながり正当化できない。一般に株式市場は経営者の地位を守るだけの防衛策は否定的反応を示すとされる。そこで株主総会での承認手続きが重視される。さらに重視されるのは買収防衛策を発動する条件である。多くのケースでは経営陣から独立した委員会が、買収者の狙いが企業価値を損ねると判断することを発動条件としている。このように買収者の意図を確認して、防衛策の発動を決めることを事前警告型と呼んでいる。この場合、買収者の定義としては15%あるいは20%を取得したものとし、経営陣から独立した委員会の意味は経営陣を含まない社外メンバーとするものが多い。
具体的買収防衛策としては以下にみるポイズンピル型が多い。既存株主に対して無償で新株予約権を交付するものが多い。ただし、新株予約権を交付すると既存の株主権の希薄化（株式の希薄化）につながることへの批判もある。そこで信託銀行にあらかじめ新株予約権を発行しておき、発動条件が満たされたときに信託銀行経由で株主に新株予約権を交付する仕組み（ライツプラン）も開発されている。
このような買収防衛策の議論に対して、そもそも企業が買収の脅威にさらされるのは実現できる株価に比べて高株価が実現できていないためであるとして、企業価値の向上を図ることが最良の買収防衛策であるとの議論も繰り返されている。このような議論では株主への利益還元を図ること、たとえば増配や自社株買い取りを進めることなど株価向上のための施策が企業買収防衛策として指摘されることもある。
買収対抗策（買収防衛策） 以下では有名な防衛策・予防策を紹介する。それぞれ導入費用、会社法上のリスク（差止めや役員の損害賠償責任など）、税法上のリスク、実効性に関するリスクなどはさまざまであり、個々の会社の特性に応じて使い分けがなされる。以下の他にも株式の配当金を非常に高額に設定して既存株主に株を安易に売らないようにアピールするやり方などもあるが、基本的には情報を開示し常に株主の期待に応え、高い株価を保っていることが重要となる。防衛策・予防策には「事前警告型」と「有事導入型」の大きく二つの形がある。
事前警告型 買収がなされようとしたときには一定の防衛策を採る旨を予め警告しておくというもの。
ゴールデンパラシュート
「黄金の落下傘」の意。買収後、現在の取締役は解任されることが多いが、その取締役の退職慰労金の額を高額に設定しておく。それにより買収後の出費が多いことから、買収を思いとどまらせるもの。退職慰労金の額の目安は取締役の年収の約2-3年分ぐらいであるが、高額な場合には投資家からの批判に晒されることがある。買収を思いとどまらせるほどに高額な退職慰労金は背任になり現実的には活用が困難である。買収者側が現在に取締役に対して手切れ金として金銭を渡す事を容認し、買収を円滑に行わせしめる手法を言う事もある。
ティンパラシュート 「ブリキの落下傘」の意。買収された後、人員整理などで従業員が解雇されることが多いことを利用した方法で従業員の退職金の額を非常に高く設定しておく。それにより買収したとしても後の出費が多いということを見せつけて、買収を思いとどまらせるやり方。
絶対的多数条項 買収した後、取締役解任などの特別決議の可決資本割合を80%や90%のように上げておき簡単に可決できないようにするやり方。しかし、日本では定款変更により絶対的多数条項を削除できることから、定款の変更自体に絶対的多数条項を設けないと意味がない。
ポイズンピル
毒薬条項とも呼ばれる。新株予約権を予め発行しておき、一定の条件が満たされると廉価でそれを行使可能にさせ、株式の希薄化によって買収する側の持ち株比率を下げる仕組み。アメリカでは、新株予約権付株式を用いて行われる。
日本では旧商法下では新株予約権付株式は認められていなかったので、信託型ライツプランが最も幅広く用いられていた。2006年5月1日施行の新会社法の下では取得請求権および取得条項の取得対価として新株予約権をつける事が法律上可能となり、事実上の新株予約権付株式の発行が可能となったので今後の日本における買収防衛策に利用される可能性がある。ポイズンピルとライツプランは同義ではないが、日本ではほぼ互換的に用いられる。
ブルドックソースの2007年定時株主総会で導入が承認された買収防衛策は、事前に用意した制度でない点で典型的なポイズンピルとは異なるが新株の発行により買収者の持ち株比率の低下を企図する点で類似する。この買収防衛策は基準日（2007年7月10日）時点の株主に対し、保有1株あたり3株の新株予約権を無償にて付与するものである（ここでいう株主には買収提案者も含まれる）。この新株予約権は1円の払込みにより1株の普通株式の取得が可能だが、買収提案者であるスティール・パートナーズ・関係者・譲受人などは非適格者として指定され、予約権の行使はできないほか非適格者の新株予約権は396円で買い取る権利を会社は有している。この価格は公開買付価格をもとに買収者に経済的損失を与えない価格と会社は説明する 2007年6月24日 ブルドックソース公式。
この新株予約権無償割当ての差止めを求める仮処分の申立てがなされたが2007年6月28日、東京地方裁判所（鹿子木康裁判長）は株主総会の判断が明らかな合理性を欠くとは認められず著しく不公正ではないとして却下した株主総会決議禁止等仮処分命令申立事件決定 平成19年6月28日 東京地方裁判所民事第8部 裁判所公式。スティール・パートナーズはこの決定を不服として即時抗告を行ったが、東京高等裁判所（藤村啓裁判長）は7月9日、過去に手がけたTOB事例からスティール・パートナーズを濫用的買収者と認定、ブルドックソースが導入した買収防衛策を著しく不公正な方法によるものではない、として東京地方裁判所の決定を支持する決定株主総会決議禁止等仮処分命令申立却下事件に対する抗告事件決定 平成19年7月9日 東京高等裁判所第15民事部 裁判所公式 を行った。スティール・パートナーズは特別抗告・許可抗告の申立てを行い7月27日、東京高等裁判所は最高裁判所への抗告を許可したが最高裁判所は8月7日、抗告をいずれも棄却した『新株予約権発行差止仮処分命令申立てに係る特別抗告及び許可抗告の棄却について』 ブルドックソース 2007年8月7日。