ティール組織（ティールそしき、）は、ブリュッセルを拠点とする経営コンサルタントのフレデリック・ラルー（）が2014年の著書『』で提示した組織のモデルである。ラルーは、人間の意識の発達とともに組織の形が段階的に変化してきたとする段階モデルを描き、その最新の段階を青緑色を表す「ティール（）」の名で呼んだ。ティール組織は、自主経営（セルフ・マネジメント）、全体性（ホールネス）、存在目的の3つを特徴とするとされる。
日本では2018年に同書の邦訳が『ティール組織』の題で英治出版から刊行された。邦訳の解説者は、この概念は刊行前の日本ではほとんど知られていなかったと述べている。その後、看護・農業・教育などの分野の研究でも取り上げられている。一方、学術研究では実証的な裏付けが乏しいことや、適用できる条件が限られることが指摘されている。
概要 「ティール」は英語で、鴨の頭から首にかけて見られる青緑色を指す。ラルーは、組織の各段階をその特徴を象徴する色で呼び分けており、ティールはその最後に置かれた色である。
ラルーの説明によれば、ティール組織は管理職による指揮命令の階層ではなく、仲間どうしの関係に基づく仕組みで運営され、それでも大規模に機能しうる。組織を自ら方向性をもつ「生命体」になぞらえ、自己組織化し、環境に適応しながら進化していく存在ととらえる点に特色がある。
同書は理論書というより、ティールの段階で運営されているとラルーが判断した実在の組織を調べた事例研究の書であると評されている。ラルーは2012年に事例の探索を始め、従業員100人以上で、ティールの特徴に沿ったやり方で5年以上運営されていることを条件に多数の組織を選別し、そのうち経営の構造と慣行の改革が最も進んでいた12の組織に焦点を絞ったと述べている。取り上げられた組織の本拠地はオランダ、アメリカ、ドイツ、フランスにあり、非営利・公共部門から営利企業まで、教育、医療、製造、エネルギーなどの業種にわたる。
成立の背景 ラルーは、経営コンサルティング会社マッキンゼー・アンド・カンパニーでアソシエイト・パートナーを務めた後、ブリュッセルを拠点にコーチ・コンサルタントとして活動している人物で、博士号をもつ。原著は2014年に英語で刊行され（出版元は Nelson Parker）、序文はケン・ウィルバーが寄せている。
日本語版の解説者である嘉村賢州は、ティール組織は組織論の研究者がつくった概念ではなく、元マッキンゼーのコンサルタントが探求の末に生み出した概念であり、日本でも本の発売前にはほとんど知られていなかったと述べている。
ラルー自身は、段階の物語と色による段階の表記について、、ケン・ウィルバー、ジェニー・ウェイド（）、、、らの仕事に依拠したと述べている。ラルーは組織の説明にあたってを参照している。スパイラル・ダイナミクスはグレイヴスが最初に記述した意識の発達の考え方を、ドン・ベックとクリストファー・コーワンが拡張したもので、ウィルバーによる改変を経ての主要な道具の一つとなった。書評では、ラルーの用いる発達の言葉はグレイヴスに始まりウィルバーらが採り入れて改めたもので、段階を色で表すこと、マズローが自己実現と呼んだ段階に当たるものを本書ではティールと呼んでいることが説明されている。
理論の内容 組織の発達段階 ラルーは、人類の歴史をたどりながら、人間の意識の発達段階に対応して組織のモデルが段階的に現れてきたと論じる。組織が生まれる前の段階として、血縁の小集団で暮らし分業のない「無色」の段階と、部族的な集団で暮らし神秘的な世界観をもつ「マゼンタ（赤紫）」の段階が置かれ、その後に次の5つの組織モデルが続く。日本語文献では、各段階はおおむね次のように呼ばれている。
色 日本語での呼称 主な特徴 ラルーの比喩 レッド（） 衝動型 力と恐怖による支配と上下関係をもつ最初の組織形態。首長制や原始的な王国 狼の群れ アンバー（） 順応型 軍隊や教会のように規則で個人の行動を統制し、安定した階層構造をもつ。運営が硬直化しやすい 軍隊 オレンジ（） 達成型 現代のグローバル企業のように効率、個人の成功、イノベーション、実力主義、説明責任を重んじる。個人が疲弊しやすい 機械 グリーン（） 多元型 公平、協力、合意形成を重んじ、権力や階層に代えて権限委譲を行う。成員の行動規範が曖昧になりやすい 家族 ティール（） 進化型 自主経営、全体性、存在目的を特徴とする 生命体 呼称と特徴は北中・坂本（2021）と米本ほか（2021）、比喩はラルー（2015）による。
ラルーは、各段階がそれぞれ組織運営の「ブレイクスルー（突破口）」をもたらしたと説明する。レッドは命令による権限、アンバーは公式の役割と階層、安定して再現可能な手順、オレンジはイノベーション、説明責任、実力主義、グリーンは権限委譲と平等主義的な経営をもたらしたとされる。また、ある段階から次の段階に進んでも前の段階の組織モデルが消えるわけではなく、後の段階の形態と共存し、並び立つとされる。
3つの突破口 ラルーは、ティール組織が前の段階の組織から抜け出す突破口として、次の3つを挙げる。
自主経営（、セルフ・マネジメント） 組織階層にも合意形成にもとらわれず、成員が仲間との関係の中で自ら動く仕組み。ラルーは、こうした仕組みが大規模な組織でも有効に機能すると主張する。 全体性（、ホールネス） 成員が、与えられた役割を果たすための「組織人」としての面に限られず、組織の中で人格の全体をさらけ出せること。 存在目的（） 組織はそれ自体が生命と方向性をもち、自らの存在目的を問い続け、追求し続ける存在であるという考え方。ラルーは、ティール組織は世界が自分たちに何を求めているかを感じ取り、それをもとに戦略を立てると説明する。原語の は「進化する目的」と訳されることもある。
達成型組織との比較 邦訳書の記述をもとに、現代の多くの企業に当たる達成型（オレンジ）組織とティール組織とを比べると、主な違いは次のように整理される。
項目 達成型（オレンジ）組織 進化型（ティール）組織 組織構造 階層構造 自主経営 スタッフ機能 人事・財務・購買など多数の部門 大半は自発的なタスクフォースが担う 役職と職務 役職と職務内容が固定 流動的で細かな役割が多数ある 意思決定 組織階層の上部で行う 分権化されている 競合他社 敵 無関係か、ともに目的を追う存在 利益 最優先の指標 結果として自然に生じる指標
組織の形態としては、並列する複数のチーム、個人どうしの契約の網の目、入れ子状のチームという3つの構造の型が区別されている。ラルーが調べた組織では、代表者や創業者が組織にとどまって道徳的な権威を体現し、3つの原則の手本となる役割を担っているとされる。また、自己組織化を実践する複数の組織が、ほぼ同じ形の紛争解決の仕組みに行き着いていたことも報告されている。
組織文化については、経営者の意向や成員の合意によって操作できるものではなく、自然に立ち現れてくるものとみる。分析の枠組みとしては、物事を内面と外面、個人と集団の2つの軸に分けて4つの象限でとらえるウィルバーのモデルが用いられており、組織文化はその「内面・集団」の象限に位置づけられる。
主な事例 ラルーが取り上げた組織には、オランダの在宅看護組織、FAVI、ハイリゲンフェルト（）、、パタゴニア、サン・ハイドローリクス、ESBZ などがあり、ホラクラシーを導入した組織も含まれる。
なかでもビュートゾルフは代表的な事例として扱われることが多い。同組織は主に自宅で暮らす高齢者に看護を提供する組織で、設立年は文献により2006年とも、4人の看護師で創業した2007年とも記される。ラルーは最初の8年間で看護師が4人から9,000人に増えたと述べている。2025年の研究によれば、同組織は1万4千人を超える従業員を擁しながら上司や中間管理職を置かず、900を超える独立したチームで運営されており、専用の情報通信システムと少人数の社内コーチがこの規模での自主経営を支えている。
研究 学術的な位置づけ ティール組織はコンサルタントの著作から生まれた概念であり、学術研究での扱いは限られている。2019年の文献レビューは、ティール組織の概念が新しいため、レビュー論文、科学的な研究、踏み込んだ実証研究が乏しいと述べている。このレビューは、ティール組織の概念が主にポーランドの文献で論じられていると述べ、ティール組織の数は少なく実際には周辺的な存在にとどまるという見方も紹介されている。
組織論では、管理職の階層を置かずに権限を大きく分散させる組織は、「ティール」という色の枠組みではなく「自己管理型組織」（）の名で研究されることが多い。マイケル・Y・リー（）とは2017年の論文で、権限を上層部に集中させず組織全体にわたって体系的に分散させる取り組みを自己管理型組織と呼び、それまでの研究を「ポスト官僚制組織」「人間主義的経営」「組織民主主義」の3つの流れに整理したうえで、権限の徹底した分散についての学術的な理解はなお限られていると指摘した。フランク・マルテラ（）は2019年の論文で、自己管理型組織をヴェーバーの官僚制やミンツバーグのアドホクラシーと比べる理念型として検討し、結論部で、先駆的な例（ザッポス、ビュートゾルフ、モーニング・スターなど）の参照先としてラルーの著作を挙げている。
ラルーの著作は、トランスパーソナル心理学や経営教育などの学術誌で書評の対象にもなっている。
実証研究 代表的な事例であるビュートゾルフについては、組織設計の観点から分析した2025年の研究がある。この研究は、在宅看護ではチーム間の相互依存が低いこと、看護師が高い教育を受け、強い職業倫理と動機をもつことなどを、同組織の形態が成り立つ境界条件として挙げ、各チームが互いの成果に依存して絶えず調整を必要とする自動車製造のような業種では、同じ形態の組織を築くのは難しいとしている。
日本での研究 日本では、ティール組織を分析の視点として用いた事例研究や調査研究が、看護・農業・教育などの分野で行われている。
看護の分野では、米本倉基らが2018年9月に病院看護師50人と訪問看護師50人を対象にウェブ調査を行い、ラルーの5段階モデルが看護組織に当てはまるかを検討した。調査では、ティール組織の特徴を表す34項目について、達成型（オレンジ）からティールまでの間で現状と期待を回答させた。34項目の平均は、現状で病院がマイナス0.70点（達成型の側）、訪問看護がプラス0.23点であり、期待では病院がプラス0.45点、訪問看護がプラス0.93点であった。米本らは、看護組織でも段階的な進化が期待されている一方、その速度や当てはまる項目は業態によって異なり、訪問看護組織の方がティールを取り入れやすい可能性があると結論した。同じ研究グループは、ビュートゾルフのオランダの組織と日本の訪問看護組織を比べ、日本の訪問看護組織はティールの一つ前の段階であるグリーンの段階にあるとし、労働関連の法規や医療制度がティールの利点を生かせる環境になっていないことを課題に挙げている。
農業の分野では、北中良幸と坂本清彦が、滋賀県の農業法人1社を対象に、聞き取りと参与観察によってティール組織論の視点から組織文化を検討した。この研究は、同社がティール組織の特性をすべて備えているとみているわけではないと断ったうえで、経営理念の運用、現場の運営、多様な働き手の人格の受容などにティール組織的な特徴を見いだしている。なお、第一著者は同社の代表者である。
このほか、経営学では、ラルーが経営者の働きかけによってティール組織がどのように形成されるかを十分に明らかにしていないとして、経営者の意識の発達段階から組織づくりの条件を論じた研究がある。導入事例の研究としては、ある企業のティール組織導入を従業員への聞き取りで調べ、従業員が以前より積極的に提案するようになった一方、事業全体の成長に関わる提案はあまり出ないという意見もあったことを報告したものがある。教育の分野では、学校組織や教員研修をティール組織の観点から論じた論考がある。
応用 ティール組織の考え方は、企業経営のほか、医療・介護、農業、学校教育などの領域で参照されている。
在宅看護の分野では、ビュートゾルフをモデルとした訪問看護組織が日本でも複数設立されている。2016年には看護の専門誌が「日本版ビュートゾルフ始動！」と題する特集を組み、2023年には地域看護の専門誌が「『ティール組織』への試み――階層のない組織に見る意義と課題」と題する特集を組み、「ビュートゾルフ柏」のチームマネジメントを報告する記事などを掲載している。
日本での受容 邦訳『ティール組織 ― マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』は、鈴木立哉の訳、嘉村賢州の解説で2018年1月に英治出版から刊行された。同年12月には、原著者による図解版（2016年）の邦訳『〈イラスト解説〉ティール組織』が技術評論社から刊行され、2026年1月には同じ図解版の新訳『ティール組織入門』が英治出版から刊行された。また、ティール組織を主題とする日本の著者による一般書も刊行された。
解説者の嘉村は、邦訳の刊行後、ティール組織は「階層構造をなくした自由な組織」のように語られることが多く、表面的な理解にとどまっていたと述べている。嘉村はまた、ティール組織は「ノールール、ノー階層」の組織ではなく最低限のルールと仕組みで回る組織であると説明し、ボトムアップや自律分散を重んじる一つ前のグリーンの段階と混同されやすいとも指摘している。
学術研究では、2018年ごろから、看護、農業経営、経営学、倫理学、教育学など幅広い分野の紀要や学会誌でティール組織が取り上げられるようになった。
批判と限界 ティール組織に対しては、実証的な根拠、事例の選び方と一般化、適用できる条件、段階モデルの前提について、それぞれ指摘がある。日本語の査読論文では、段階モデルや事例選択を正面から検証・批判したものは多くなく、以下の指摘の多くは英語圏の研究による。
実証的な根拠 前述のとおり、2019年の文献レビューは、ティール組織についての科学的研究と踏み込んだ実証研究が乏しいことを研究の限界として挙げている。マルテラは、自己管理型組織が約束どおりの成果をもたらすのかを批判的に検証する研究が必要だと述べ、一般の報道は「革命」が従業員にも収益にも良いことしかもたらさないかのような無批判な成功物語を書きがちだが、現実はより複雑で、自己管理は混乱やストレス、混沌を生むこともあると指摘した。その例として、ザッポスが2015年にホラクラシーを全面導入した後、年間離職率がおよそ20%から30%に上がったことを挙げている。マルテラはまた、今後こうした組織が大幅に増えるかについて、ザッポスやビュートゾルフなどの例が新しい時代の始まりを示している可能性に触れつつも、先駆的な企業の心強い例があるとしても「判断するには早すぎる」と述べている。
事例の選び方と一般化 ティール組織を名指ししたものではないが、管理職の階層を不要とする議論全般に向けた批判もある。経営学者のニコライ・J・フォス（）とは、伝統的な管理職の階層は終わったと宣言する一連の著作を「ボスのいない会社」の物語と呼び、この種の言説は「悪い経験主義と生半可な組織理論」を示していると批判した。ただし両者は、組織構造が従業員の動機づけに与える影響や、知識の性質などの条件に応じた組織設計の重要性といった、組織設計論で未発達の論点に光を当てたという「寛大な読み方」もありうるとしている。
ティールの段階に達した組織が、そのまま続くとは限らない。ラルー自身、選んだ12の組織のうち2つ（AES と BSO/Origin）は、最高経営責任者や所有者の交代の後に、より伝統的な経営のやり方に戻ったと述べている。実務の側からも、ティールの原則に沿った運営を行っていたエジプト・カイロの難民支援NGOが、深刻な資金難に陥り、2013年に別の団体と合併した事例が、元職員によって報告されている。報告者は、同団体が成果を体系的に記録しておらず、資金調達のために寄付者へ成果を伝えることもしていなかったと述べている。
適用できる条件 適用の範囲は限られるという指摘が多い。2019年の文献レビューは、ティール型の経営はどのような条件でも実施できるものではなく、とくに安定と信頼性を追求する伝統的な産業には適用できないこと、また役割を柔軟に担い、リーダーなしで効果的に動ける高い能力を従業員に求めることを限界に挙げている。同じレビューが紹介するポーランドの研究は、実際のティール組織はラルーの主張とは異なり、弱いながらも階層的な依存関係をもち、ある程度の官僚制も示していると指摘している。マルテラは、自己管理型組織が特に成り立ちやすいのは、部門間の相互依存が低く、成果が顧客ごとに高度に個別化され、従業員の専門性と動機が高い業種であるとしている。
日本の研究でも、ティール組織の特徴は業態によって当てはまり方が異なり、すべての特徴が業態を問わず当てはまるわけではないことが示されている。日本の訪問看護では、労働関連の法規や医療制度といった外部環境がティールの利点を生かせる状態になっていないことが課題として挙げられている。導入事例の研究でも、長期的な視点に立った問題や新規事業の開発をどう克服するかが課題として残されている。
段階モデルの前提 ティール組織論の土台にある段階論にも、研究上の難しさが指摘されている。2019年の文献レビューは、グレイヴスの価値水準の理論は複雑で、経営スタイルなどの研究に用いることは方法論の面でも内容の面でも難しいと述べている。ラルーが依拠する系譜の一つであるスパイラル・ダイナミクスについては、発達段階の測定を扱った論文の中で、その測定具の妥当性・信頼性を扱った研究が見つからなかったと報告されている。
関連項目 ホラクラシー ソシオクラシー 労働者自主管理 自己組織化 組織開発 官僚制 発達段階理論 成人発達理論 ケン・ウィルバー
脚注
参考文献